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1、模块三 正确地做事 -考核的 流程与方法,模块一 组织内部各部门 在绩效考核中的角色定位,模块二 做正确的事 -绩效考核 战略,模块四 绩效考核 实务练习,模块五 绩效管理成败关键：业务部门,模块六 绩效结果的统计分析和运用,第二天内容介绍,推荐的几本书，几个网站： 1，书：奔跑的蜈蚣 2，书：平衡计分卡在中国的实践 3，网站：中国总经理网 4，网站：华夏心理网 5，网站：中人网 (知识库）（工具）,权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。-孟子,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的
2、境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划，辅导，回顾，和奖赏的过程；它可以鼓励人们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！ 绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望： 一、希望每天都有水喝。 二、希望皮肤变白，不再黝黑。 三、希望能够每天都看的到
3、女人的臀部。,“轰”！,管理者的绩效管理角色 做员工的绩效教练 如何评估员工的绩效 如何做绩效面谈,模块五 绩效管理成败关键 -业务部门管理者,管理者的10个角色,人际关系类角色 傀儡 领导者 联络员,信息类角色 监听员 传播者 发言人,决策类角色 创业者 对付麻烦者 资源分配者 谈判者,正式的权力和地位,直线经理 在绩效管理中的5个角色,合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家,SMART,一,合作伙伴,管理者与员工是绩效合作伙伴，为员工制定绩效目标的同时就是管理者为自己制定绩效目标，对员工负责，同时就是管理者对自己负责。 通常，管理者与员工应就如下问题达成一致：1. 员工应该做什么工作？2
4、. 工作应该做得多好？3. 为什么做这些工作？4. 什么时候应该完成这些工作？5. 为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？,二，教练,在员工实现目标的过程中，管理者应做好辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，
5、随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，管理者帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展,各层管理者担当员工的绩效“教练”,老鹰是怎样做两个小鹰的教练的？ 如果您是作者，在第一段之前您还会加上什么？ 从文中找出至少20点当教练的关键点，上不封顶！,您在第一段之前会加上什么？那将是做“教练”最重要的一点！,挑选合适的 培训对象,增强学员危机意识,合格的教练育出英才,设定培训目标 设定愿景 制定培
6、训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进,巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退,挑选合适的 培训对象,增强危机意识,三，记录员,绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。试问，不做记录，有哪
7、一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次，都是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争 做好记录的最好的办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。,员工绩效记录：STAR关键事件法,Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果,Situation情境,Task 任务,Action 行动,Result 结果,四,公证员,绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，
8、好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者，管理者只须保证其
9、公平与公正即可。,如何评估员工的绩效绩效评估打分中的误区,像我 晕轮效应 从众心理 盲点 个人偏见/定式 近因效应（近期行为偏见）,趋中趋势 政治压力 指标理解误差 心太软（宽厚性） 心太硬（严厉性） 对比误差 隐含个人理论,绩效评估打分中的误差,不完全,不可靠,正确的评估,A 实际绩效,B 评估绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,五，诊断专家,没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出
10、绩效管理中存在的问题和不足，提出改进的办法，做绩效管理的诊断专家,准备,开始,进行反馈,结束,如 何 做 绩 效 面 谈,正面反馈,保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值,真心的 及时的 经常的 逐渐减少,建设性反馈方法1,“汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈方法2,BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about
11、 positive outcomes（谈些积极的事情）,STOP 停！,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么,接受反馈,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,环境,话题,5-20%工作层面,80-95%关系层面,工作层面-说出的内容 事实,信息,个人关系层面-如何说 过程,感觉,沟通的冰山模式,倾听是所有沟通的根基！,倾听的层次,“听而不闻” “敷衍了事” “选择的听” “专注的听” “同理心的倾听”,
12、面谈后常见的四种结果,沟通 成功,员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成,员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了,员工心理完全抵触，基本一言不发,考评结果的统计分析 绩效考评结果的运用,模块六 绩效考核的后续工作,有无心太软等趋势？ 有无刻意压制员工的趋势？ 有无考评后流失率增加趋势? -预防性管理！,考评结果的统计分析,绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化,绩效考评结果的运用,老板给HR的指示,三个阶段： 低保障高激励的初始阶段 保障激励并重的发展阶段 高保障低激励的成熟阶段,绩效与薪酬,培 训,行
13、为,结果,绩效,时间,公司的期望,绩效与培训,培 训,行为,结果,绩效,时间,公司培训的现实,一个中心 两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,员工！员工！,第一个基本点： -培训需求分析,第二个基本点： -培训效果的追踪,没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！,员工缺乏技能时 培训 在岗帮助 给实践机会/自学 修改招聘，提升或调动的程序 修改工作职责 建立专家系统,员工缺乏意愿时 明确工作标准 改进行为表现反馈 提供更适当的工具及政策 改进表现和激励之间的链接,一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该
14、跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获。,过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的狗。但是狩猎中心的主人告诉他，那只叫“业务员”的狗，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。,今非昔比,绩效与职业生涯规划,个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,REALISTIC 现实型,INVESTIGATE 研究型,CONVENTIONAL 传统型,ARTISTIC 艺术
15、型,ENTERPRING 进取型,SOCIAL 社交型,Holland 霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。 进行360度反馈 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处 选定候选人，列名单。 项目小组对这些名单讨论审核调配。 针对这些候选人的短处为他们量
16、身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。 替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,人才替换表,CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT,绩效与综合激励,马斯洛（Abraham H. Maslow 1908-1970）,美国社会心理学家、人格理论家和 比较心理学家 人本主义心理学的主要发起者和理论家。 1933年在威斯康星大学获博士学位，第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席 马斯洛的著名论文人类动机论最早发表于1943年的心理学评论。 他的动机理论又称需要层次论，这种理论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我
