专题四工作分析讲义资料

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1、工 作 分 析,专题四,主要学习目标,掌握常用的工作分析方法，学会如何进行工作分析 学会撰写规范的工作说明书,本专题的主要内容,一、职位分析 二、工作说明书,问题： （1）从案例中，你获得了哪些启示？ （2）做的虽然是猴子取食的实验，但在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。从这个角度讲，工作分析应注意什么？,1、为什么要做工作分析 2、什么是工作分析 3、工作分析的步骤 4、工作分析的方法,一、工作分析,1、为什么要做工作分析,为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者

2、经常遇到的困惑,？思考：,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,管理者经常遇到的困惑,？思考：,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作

3、用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？,因为：,我们需要发展！ 我们需要改变！,我们到底该怎么办？！,？,我们应该做 工作分析,2、什么是工作分析,一、工作分析,什么是工作分析？,一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担。 工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料汇集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作。 工作分析的过程主要调研完成工作的要求、周期和范围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况。主要分析： A 工作人员做何事（WHAT） B 如何做（HOW）

4、工作分析的直接结果是职位说明书。,工作分析基本术语,任务：指一项具体的工作。例：指派打印一份文件。 职责：个体在工作中需要完成的大部分工作。 职位：在一定时期内，组织要求个体完成的一项或多项责任。职位与个体一一匹配，又称为岗位。职位的数量称为编制。,工作分析主要内容,1、该职位的基本资料： 包括职位名称、职等职级、直接上级职位、直接下级职位 2、该职位的本职工作： 用一句话说明该职位工作的最终目的，20字以内。 3、该职位的直接工作责任： 按照主次列出该职位各项直接责任，频率，重要程度， 所占总业务量的比率。 直接责任是指不管级别多高，都要自己亲自完成的工作 最基层的工作人员也应该列出10条左

5、右,工作分析主要内容,4、该职位的决策责任： 说明该职位需要做哪些决定，及决定将产生的影响。 5、该职位的任职资格： 包括学历、经历、专业程度、能力、体力、证照等等。 6、该职位的工作环境： 工作地点、光线、卫生、危险性等等。 7、其他内容 和工作分析相关的其他内容，可根据实际情况填写。,工作分析是什么？ 总而言之： 一个了解任职者应该做什么工作、和为什么需要做的过程 一个收集让别人对该职位做出判断的信息的过程,工作分析,职位分析是人力资源管理的基础性工作，人力资源管理的每一项工作，几乎都需要用到职位分析的结果。,工作分析,任务,工作规范,员工和劳动关系,绩 效 评 价,薪酬和福利,安全与健康

6、,人力资源研究,均 等 就 业,人力资源开发,甄 选,招 聘,人力资源规划,责任,职责,知识,技能,能力,工作描述,工作分析的目的与作用？,工作分析中应注意的问题,分析职位而不是分析具体个人 澄清任职者与其主管的不同角色 防止分析对象夸大自己工作的重要性 任职者的参与-双方同意 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息 工作分析内容应避免任何歧视性条款,3、工作分析的步骤,一、工作分析,（1）收集与工作有关的背景资料：包括单位及部门组织图、各部门职掌、工作流程图及现有的职位说明书。 组织图显示 出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中的地位。它不仅确定了每一职位的名称

7、，而且用相互联结的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。 流程图可以说明现有的工作流程和在流程中的位置。 现有的职位说明书、部门职掌，或者有关工作的描述性文件，可以作为工作分析的重要参考。,工作分析的步骤,工作分析步骤,（2）选择并确定需要分析的职位名称 当需要分析的工作有很多但它们彼此又比较相似的时候，如果我们对他们所做的工作逐一进行分析，必然非常耗费时间。在这种情况下，选择典型的工作进行分析是十分必要的。 同一个职位的多个岗位（担任相同职务的多个人）使用同一份职位说明书。 例如，对相同工种的很多“生产工人”的工作分析，只需分析其中的一人或几个人，并形成一份共同的职位说明书。,（3）收集

8、工作分析的信息 由分析对象填写工作分析调查问卷。 通过分析对象的上级收集或借用其工作日记。 必要的工作可以到现场观察。 请分析对象写出或介绍其工作中的关键事件。 面谈或电话确认相关信息。 （除工作分析调查问卷外，其他方法视情况选择使用） （4）汇总所有收集到的信息 按照工作分析问卷汇总表汇总所有信息。 汇总时如果有不能确定的项目，及时和其相关专业部门联系确认。,工作分析步骤,工作分析步骤,（5）同分析对象共同审查所收集到的工作信息 通过工作分析所得到的这些信息，只有与从事这些工作的人员，以及 他们的直接主管人员进行核对，才能避免出现偏差。 核对工作有助于确定工作分析所获得的信息是否正确、完整，

9、同时也 有助于“工作分析人员”理解这些信息。 此外，这也是一个审查和修改工作描述的机会。 （6）撰写职位说明书,三、工作分析的方法,定性方法：观察法 访谈法 工作日记法 问卷法 关键事件记录法 定量方法：职位分析问卷法（PAQ法） 职能工作分析法（FJA法） ,1、观察法： 适用于标准化、任务周期较短、以体力活动为主的工作。 是最早使用的分析方法，泰勒的时间、动作研究就是用此方法，所以其科学管理原理被成为科学工作分析的开始。 讨论：本公司哪些岗位可以用观察法进行工作分析？,例： 工作分析观察提纲（部分）,2、访谈法,适用于任务周期较长，工作行为不易直接观察的工作，富有成效的访谈应以一张结构合理

10、，可以加以核准、对比的问卷来进行。 南京某厂工作分析访谈表,访谈法的典型提问方式： 你所做的是一种什么样的工作？ 你所做工作的主要职责工作是什么？你又是如何做的呢？ 你的工作环境与别人的有什么不同呢？ 做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么？ 你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准哪些？ 你真正在参与的活动都包括哪些？ 你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？ 工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？ ,3、工作日记法 例 ：5月29日 工作开始

11、时间8:30 工作结束时间17:30,4、问卷法：,问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频次作出描述或打分评级，然后对结果进行统计与分析。问卷可以分成工作定向问卷和人员定向问卷。前者强调工作本身的条件和结果；后者则集中于了解员工的工作行为。 南京某公司工作分析调查问卷,例：员工调查问卷 日期 公司名称 职位与职称 所属部门 所属科室 主管 总公司 分公司或地区办事处 1说明工作的主要责任与任务 2其他较不重要的责任与任务 3工作所需要的工具与仪器 大量使用 频繁使用 适度使用 偶尔使用 极少/不使用 A B C D 4工作所需的教育程度 高中以下

12、高中 大专 本科 硕士 博士,员工调查问卷（续上表） 5此工作需要的相关工作经验 不用经验 3个月以下 3个月到1年 1年到3年 3年到5年 5年以上 6此工作之监督程序 经常性地监督。除去不重要之差异，其余一并交由主管处理。 每日几次即可，包括呈报，接受意见及指派工作。按照一定的 方式与程序进行。例外事项尤应注意。 偶尔。由于多数工作者皆重复且相互牵连，因此只以制定规则 与标准指引进行管理即可。对于不寻常的问题亦要注意，并时 而提供建议与采取行动。 有限监督。工作一经指派后全权负责，虽有若干工作方法可供 采用，不过不妨有自己的一套。 确定了目标即可。评估工作，可用任何方式。主要着重在整体 成

13、效。经常发展一些可获得预期成果的方法。 少量或没有直接监督。工作方法之选择，发展与协调只要在一 般政策之范围内皆可任意行之。,员工调查问卷（续上表） 7你所作之任何独立的决策的范畴与性质如何？ 你认可的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？ 你拒绝的事项在生效前是否经常要复核？如果要，由谁复核？ 8该工作的任职者在下列事项上具有权力 完全可以决策 需与他人协商决定 建议 只允许被告知 不允许被告知 指导 派工 核工 规划别人的工作 制定工作标准 协调业务 解决员工问题 面试 ,5关键事件记录法,关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法要求管理人员、员工或熟悉工作的其

14、他员工，记录工作行为中的关键事件。 关键事件记录包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余的行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。,例：有关销售的关键事件记录，,对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 善于提前作出工作计划； 善于与销售部门的管理人员交流信息； 对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 能够说到做到； 坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 向用户宣传企业的其他产品； 不断掌握新的销售技术和方法； 在新的销售途径方面有创新精神； 保护公司的形象； 结清帐目； 工作态度积极主动。 在此基础上，可以设计销售人员选拔方案、销售工作 考评表、销售人员

15、的薪资标准和销售人员的培训方案等。,不同工作分析方法的比较,6、职位分析问卷法 ( Position Analysis Questionnaire，PAQ),这是一种以人为中心的工作分析方法。是人员行为定向问卷方法。该方法共有187项工作元素，7个与薪资有关的问题。这些元素与问题共分为六个类别（如下表），对每个工作元素都要用六个标准之一进行衡量：使用程度、对工作的重要程度、工作所需的时间、发生的概率、适用性、其他。 通过这些衡量标准，可以决定一个职务在沟通、决策、社会责任、熟练工作的绩效、体能活动及相关条件五个方面的性质。根据这些性质，可在不同组织的不同工作之间进行相互比较。,PAQ法工作元素的分类,7、功能性工作分析法 （Functional Job Analysis，FJA）,此方法由美国劳