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1、北京李宁总部,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第一阶段汇报,01-09-11,0,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程, 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,1,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作,制作职务 说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,职业发 展设计,企业文化建设,人力资 源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,汇报时间
2、,9月3日,9月24日,10月15日,10月29日,11月5日,业务流程 优化,佛山 调研,工作 规范,集中 培训,01-09-11,2,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,第一阶段工作回顾,启动会,8月20日,项目启动会 集中深入访谈88人次 组织结构和岗位编制的初步调查 职务问卷调查 组织撰写基层职务说明书 流程组佛山调查,就项目成果和方向召开高层沟通会议 给出关于人力资源的管理诊断建议 给出关于组织流程和结构的管理诊断建议 完成对组织结构和定岗定编的建议整理 完成各部门职责描述 完成计划的北京部分的25个职务说明书,第一周,第二周,访谈汇报,8月27日,阶段汇报,9月3
3、日,01-09-11,3,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性,01-09-11,4,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务,部门/产品经理,总监,10,2,一般员工,总计,201,本次职务分析调查的不可放回抽样比率为 76.9%（201人份/260份）,189,01-09-11,5,2001LINING(BEIJING)-P
4、REZ01,1.流程及组织结构诊断报告 2.人力资源诊断报告 3.李宁公司工作描述体系 组织结构 定岗定编 部门职责 职务说明书,第一阶段成果,01-09-11,6,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程, 第一阶段工作简述 张江燕 流程及组织结构诊断 陈 健 人力资源及管理诊断 林海峰 工作描述体系介绍 林海峰 下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,7,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,说 明,1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判断，供李宁公司管理层参考 2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对涉及到的相关问题只做
5、初步分析 3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门和个人。,01-09-11,8,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论 公司价值链初步分析 运作周期分析 开发流程/成本控制分析 质量初步分析 相关建议 建议总结,01-09-11,9,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,主要结论摘要,公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格 解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量产准备一体化，在组织机构上，可以
6、考虑把这三个职能整合到一个部门。 公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产 主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段，期货制提供了一种很好的机制 材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本标准，财务控制成本差异的运作模式 物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，OEM及分销商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制,01-09
7、-11,10,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论 公司价值链初步分析 运作周期分析 开发流程/成本控制分析 质量初步分析 相关建议 建议总结,01-09-11,11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,企业活动价值链,基本活动,生产 管理,公司价值链,01-09-11,12,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动,前期工作 设计 管理 生产计划,后期工作 质量控制 测试 市场/销售,李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工
8、作,面辅料及其他原材料 的生产,OEM的成品加工,李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商,01-09-11,13,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发中心 市场调查 策划方案 产品设计 制作样品(选样) 产品订货会,产品组 制定生产计划 销售部 期货计划管理 订单管理 销售渠道管理,生产部 生产计划执行 产品成本核算 OEM工厂管理,储运部 成品库存管理 产品配送,公司现有业务流程描述,供应部 (鞋业) 采购订单 材料入库 材料销售 材料组 (服装) 制定供应计划 监督OEM工厂 /供应商,01-09-11,14,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,产
9、业增值链构成,原料商,OEM 加工费,LN,经销商,成品采购价,供货价,分销商,原料价格,李宁公司的利润,80,20,100,40,40,零售商,40,01-09-11,15,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论 公司价值链初步分析 运作周期分析 开发流程/成本控制分析 质量初步分析 相关建议 建议总结,01-09-11,16,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司计划的主要依据是经销商的期货订单,经销商1,经销商2,经销商3,经销商N,。,李宁公司,汇总/统计/调整,生产计划,01-09-11,17,2001LINING(BEI
10、JING)-PREZ01,“订货会导向”的运作模式,公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。 其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划。 计划部门只是汇总统计调整。 而作为专业的体育用品公司，李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商,期货制/按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险，但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果判断失误的话，经销商可能销售不了其期货定单。 其结果是在渠道上堆积大量库存，未实现最终销售。 因此，实际上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商，最终对李宁公司本身也不利,依赖经销商,转移风险,01-09-11,18,2001LINING
11、(BEIJING)-PREZ01,时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市场调研及策划方案,设计图稿,选图,一次选样（开发中心）,二次选样,订货会,制定生产计划,采购,生产,小批量试产,第三次确认样,两次确认样（生产技术部）,生产时 间太短,开发中心,产品经理,供应部,生产部,生产技 术部,现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大 （以9月份订货会为例）,01-09-11,19,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会 导向型,订货会将开发/生产完全割裂开 开发的目标是订货会 生产计划完全基于订货会数据 采购/生产基于生产计划 由于物料
12、的限制，生产仓促,开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间 订货会后才开始生产计划,开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间 多个部门拥有采购职能（开发中心、供应部、生产技术部、工厂）,造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流程和部门设置不尽合理,串行方式 占用时间,部门功 能重叠,01-09-11,20,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市场调研及策划方案,设计图稿,选图,一次选样,二次选样,订货会,制定生产计划,采购,生产,给生产 足够的周期,改样、生产工艺准备,开发中心与生产
13、技术部合并,新开发中心,产品经理,采购部,生产部,形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证供货及时、敏捷,在订货会前开始计划,01-09-11,21,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会 导向型,串行方式,部门功 能重叠,产品经理 主导型,串行/并行 方式,部门调整,订货会不再是开发的终点、生产的起点 产品经理承担产品导向和计划的职能,开发中设计与工艺等的部分并行 生产工艺准备与材料准备的部分并行,生产技术部、开发中心技术组合并 拢聚采购职能，成立采购部,缩短周期的初步建议,01-09-11,22,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,目前的运作
14、模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎,公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险，但同时 也失去了一些市场机会,在生产计划上，要等到有期货定单才开始做计划，要在计划确定后才开始进入采购生产阶段。总之，要到一切都确定，一切都明朗后才开始行动，不愿承担一些合理的风险,计 划,信 用,在信用政策上，公司实行的是非常保守的信用政策，或“无信用政策”，对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制。在有效控制坏帐的 同时，是否也失去了增加销售的机会？,01-09-11,23,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现货销售赢利率分析,分析假设前提,分 析,现货折让率65% 期货 A
15、级 折让率54%，B级57%，C级59%,B级销售折让率作为参照标准 B级销售 公司的毛利率为50%,结 论,通过计划预测实现现货销售， 能增加毛利率7%,现货销售 公司毛利率 a a=（65-57*50%）/65 =57% B级销售 公司的毛利率为50%,01-09-11,24,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-定单赢利性分析,7亿,0。7亿,百分比/%,销售收入,利润,80-90%,10-20%,现货-加单生产,期货-按订货会定单生产,但是，目前的现货是“被动现货”，只有当市场机会出现时才被动
16、反应，而且加单给生产带来极大的不便，生产的柔性是有限的,01-09-11,25,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制,市场预测销售额 开始部分生产准备,库存,利润,加单,按期货定单生产,自主生产,生产情况,订货会后,调整/修改,订货会前,“被动现货”,“主动现货”,根据历史情况及对市场的预测,01-09-11,26,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润,公司的产品也可看成是一个投资组合，由无风险收入与风险收入构成,销售收入,=,加单销售,期货销售,自主生产 （无定单生产
