{战略管理}企业战略管理讲义PPT248页

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1、1、一个公司进入国际市场时可有的选择包括以下哪几项？ A、出口产品 B、许可证贸易 C、租赁 D、特许经营 Licensing Franchising Exporting ABDE,2.加工进入包括-和- 来料加工 进料加工 委托加工、 商业买卖关系,3 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（ ） A 政治法律因素 B 经济因素 C 社会文化因素 技术因素 BC,4 企业追求范围经济，目的是实施（ ）。 A 多元化战略 B 成本领先战略 C 差异化战略 D 集中化战略 A,5 当公司处于拥有（）的国

2、家中，他们会实行国际差别化战略。 A、大规模的需求 B、受教育程度不高的顾客 C、特殊要素 D、扩展速度很快的规模需求 C,6 下列哪几项是国际化并购的缺点? A、它们非常昂贵并且通常需要融资 B、并购方必须处理本国的一些规定性的要求 C、谈判非常复杂 D、这是进入一个新市场的最慢的方式 ABC,国际市场进入：进入方式的选择,特许经营,燕京啤酒的东盟化战略,全球市场：亚洲啤酒消费能力增速最快 2009年进入美国市场 东道国：吨酒利润增加 2-3倍销售额 政策：东盟十国贸易区 零关税 企业自身： 有能力直接投资 进入 合资：找到经营目的一致企业 收购：不合适，本国企业保护,7.3 国际战略联盟,

3、保持自身的独立性,指两个或两个以上的企业之间，为了某一共同的特定目标所形成的资源共享、风险和成本共担、优势互补等战略目标，建立较为稳固的合作伙伴关系。,11,内容,1 共同愿景，长期利益 2合作伙伴关系，不存在隶属关系，独立，平等。 3方式 股权参与：相互持股或者合资新企业 契约联结：签订协议，承诺和信任 4有限领域，其他领域可能进行竞争,联盟双方可能是同一市场上的合作伙伴或潜在竞争者， 重视：研究与开发，降低或共担风险，加速新技术的扩散,7.3.1国际战略联盟的类型,1.水平战略联盟,13,2.垂直战略联盟,由处于生产、分配过程中不同阶段的经营公司所建立的。 1）能够减少或防止非对称信息的不

4、利影响 2）取代垂直一体化，能减少与资源依赖有关的问题，消除供应的不确定性，减少由于价格波动所造成的损失。,3 混合战略联盟,由处于不同行业的企业所组建的。为实现既定协议的有关目标而进行合作。 柯达与佳能的结盟，由佳能制造复印机，而以柯达品牌进行销售的联盟就属于混合战略联盟。,7.3.2 国际战略联盟的实现方式,国际企业间所形成的战略联盟根据其产品特点、行业性质、竞争程度、企业目标和自身优势等因素的不同，形式也呈现出多样性,1.契约型协议(合同),契约型协议是指战略联盟各方共同投入资金或力量进行联合研究、开发、生产以及营销活动等 正式协议：合同 非正式协议：默契、信任,16,为了解决技术与开发

5、带来的高额成本和巨大风险而建立的。 在电子通信、飞机发动机和制药等行业中,2.国际联合,联盟成员之间相互持有股份，其目的在于建立长期相互合作的关系。各自仍以独立的实体进行经营活动。,3 股权参与,17,4.合资经营,联盟企业在共同出资、共担风险和共享利润的原则上建立的独立企业，这种形式的联盟被普遍采用。（长期利益） 北京现代 上海大众 一汽大众 海南马自达 一汽马自达 广州本田,7.3.3战略联盟合作过程,求爱期 选择合作伙伴 订婚期 签订“一纸婚约” 协议 不适应期、磨合期 双方各抒己见、存在分歧 设计解决机制 共同讨论、解决办法 融合期 着眼于持久发展基础上，各自发生改变,2.从强弱联合的

6、互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟,1.从产品联盟发展为知识联盟,7.3.4战略联盟发展的新趋势,产品联盟：降低投资费用、风险 知识联盟：保持技术创新、领先地位,20,跨国公司根据自己的价值链活动需要而建立的线性联盟，,3.从价值链的联盟链发展为立体的联盟网络,当自己对资源存在需要时，对价值链上游活动进行联盟,当为了产品销售和扩大市场需要时，采用与下游环节的联盟；,当为了 对抗主要的竞争对手时，采用与其他公司进行横向联盟。,21,网络：根据各自的核心专长，以及所处研发或生产经营的不同环节而形成距离不等、纵横交错的立体网络。 伙伴：不仅包括跨国公司，而且也包括大学、研究机构， 目标：指向也不再

7、局限于单一产品或产品系列，而更多集中于知识的创造。 通过联盟网络分享信息、实现能力互补、促进知识创造成为联盟网络的主要特征。,4.从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟,所谓虚拟联盟是指不涉及所有权、以法律作为约束力、彼此相互依存的联盟关系。 实体联盟：主要靠股权、合作协议等具有法律效力的契约进行约束的形式， 虚拟联盟：更多的是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制,23,麦当劳、可口可乐、迪斯尼的新结盟方式,1 “松散联盟”属于哪种结盟形式？ 2.松散结盟的特点？ 契约型协议：信任 “默契合约” 1）互惠互利，利润可观 2）联盟形式灵活、不固定、企业之间不受约束。便于寻找更好的

8、合作伙伴。,第8章 企业战略的评价与选择,8.1企业战略评价,8.1.1 企业战略评价的概念 1）战略方案评价，即在战略决策前对战略方案的评价； 2）战略实施评价，即对战略实施过程中战略活动的评价。,8.1.2 企业战略评价标准,可行性,1 一致性标准 （1）如果企业组织中更换了人员后，管理问题依然存在， （2）如果企业内一个部门的成功意味着另一部门的失败， （3）如果在战略实施的过程中，不断有政策性问题被提交给高层领导来解决.,8.1.3 评价方法1 BCG矩阵,市场增长率,市场占有率,高,低,高,低,B,A,C,D,？,操作简单明了、易于操作。,下列关于波士顿矩阵的说法中正确的有（ ）。

9、A.波士顿矩阵的纵坐标表示产品的市场增长率，横坐标表示本企业的相对市场份额 B.对问号产品来说所用的战略是扩大市场份额或放弃 C.对瘦狗产品来说所用的策略是剥离或者持有 D.明星产品会创造大量的现金剩余 ABC,2.在波士顿矩阵的金牛区域，可能采用什么战略？（ ） A、目标集聚战略 B、增加市场份额 C、维护战略 D、放弃战略 E、收获战略 CE,BCG新矩阵各象限采取什么竞争战略,C,B,D,A,经营单位所具备的竞争优势的大小,取得竞争优势的途径,小,大,多,少,2.行业吸引力竞争能力分析法,1.把波士顿矩阵中的“市场增长率”转化为“行业吸引力” 2 “市场占有率”转化为“经营单位竞争能力”

10、 3 多因素投资组合矩阵、增加了中间等级,在行业吸引力竞争能力矩阵中，选择性投资经营单位所处的象限也称为（ ）。 （A）绿灯区 （B）黄灯区 （C）红灯区 （D）蓝灯区 B,图94 红灯战略,特点：增加生命周期阶段 横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强 纵轴代表产品市场发展阶段： 开发、成长、扩张、成熟、衰退 大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模 圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率,3 霍福尔产品市场发展矩阵,图95 产品市场发展矩阵,图96 公司经营组合的三种理想模式,1.在波士顿矩阵的问题区域，可能采用什么战略？（ ） A、目标集聚战略 B、增加市场份额 C、清算战略 D、放弃战略

11、 E、收获战略 BD,？,优化资源配置,维护现金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。 对问号业务的投资应该限制数量。 胜利的结局-问题产品改造成明星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍,3行业吸引力竞争能力分析法对行业吸引力的评价因素包括：（ ） A、生产规模 B、行业规模 C、市场增长速度 D、市场占有率 BC,4行业吸引力竞争能力分析法对经营单位竞争能力的评价因素包括：（ ） A、生产规模 B、行业规模 C、行业利润 D、单位形象 E、市场占有率 ADE,5 下列那些阶段属于产品市场的演化过程（ ） A、开发阶

12、段 B、孕育阶段 C、扩张阶段 D、成熟阶段 E、衰退阶段 ACDE,特点：增加生命周期阶段 横轴代表产品的竞争地位：弱、中、强 纵轴代表产品市场发展阶段： 开发、成长、扩张、成熟、衰退 大小不同的圆圈：代表行业不同的相对规模 圆圈的阴影部分：代表该经营单位的市场占有率,3 霍福尔产品市场发展矩阵,图95 产品市场发展矩阵,5.PIMS分析,PIMS是Profit Impact of Market Strategies的缩写，是市场战略对利润的影响 1.最早：1960年在美国通用电器公司内部 主要目的：是找出市场占有率高低对一个经营单位业绩到底有何影响。2.后期：回归模型、发现市场法则、投资收

13、益率密切相关因素,战略要素对利润率和现金流的影响,PIMS研究的主要结论 投资强度 （反相关） 投资额/销售额，投资额/附加价值 机械化、库存成本强度较高 较低的投资收益率 2.劳动生产率 （正相关 经营业绩) 每个职工平均创造的附加价值,3.市场竞争地位（正相关） 高市场占有率+低投资强度=现金流量 4.市场增长率：现金流量 负相关 利润 正相关 5.产品与服务的质量 （正相关） 6.革新或差异化 （正相关）,7.纵向一体化 成熟期、稳定市场 正相关 迅速增长、衰退期 负相关 8.成本因素 复杂、取决于 内部吸收 上升的成本转嫁给客户 9.现时的战略努力方向 改变任一要素，相反方向移动 高市

14、场占有率 较多的现金流量，提高市场占有率，消耗现金,6.战略聚类模型,竞争地位强,市场增长缓慢,市场增长迅速,竞争地位弱,1市场开发或产品开发 2纵向一体化 3 相关多样化,1 重新制定战略 2 横向一体化 3 放弃、清算,1 重置 2 多样化 3 放弃、清算,1 相关多样化 2 非相关多样化 3 合资,8.2.战略方案的选择过程,销售增长、利润增长、盈利性、投资经济附加值、现金流量等。,经营单位竞争能力,弱,中,强,弱,中,强,行业吸引力,8.2.战略选择的影响因素,1企业过去战略的影响：（起点） (1)现在的战略从过去某一有影响的领导者所制定的战略演化而来。 (2) 由于条件变化而开始失效

15、时，企业修修补补，后来才探索一种全新的战略。 (4)当外部环境重大变化时，企业才开始认真地考虑改变。,2基层管理者和职能部门管理人员的态度,战略选择：高层管理者,木桶定律”，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最 高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。,企业团队,(1)他们选择的战略通常与总经理选择的战略有所不同。 (2)中层管理人员和职能人员的观点部分地受到他们个人的视野，以及其所在单位的目标和使命的影响。 (3)他们倾向于向高层管理人员推荐那些低风险、渐进式推进的战略选择，而非高风险和突破性的选择。,3.管理阶层对待风险的态度；,一枚硬币有正反两面，正面与反面出现的概率都是50%， 假设：出现：+1万元，反面：-1万元。 这一赌博的期望值是：150%+（-1）50%=0 高兴参加: “风险爱好者”； 坚决不参加:“风险规避者”； 无所谓:“风险中立者”。,但如果出现正反两面的概率稍微变化，正面的概率是90%，则期望值为：190%+（-1）10%=0.8。 如果是这样的结果，可能会改变一些“风险规避者”、“风险中立者”的立场。 对风险的偏好， 1）取决于参与者的心理素质， 2）取决于对是未来事件出现的概率大小。,风险承担公司 采用进攻性战略， 高风险的投资， 较广泛的战略方案， 迅速变化的环境。,风险规避型公司