{战略管理}企业战略管理讲义PPT98页

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1、企业战略管理第5讲,田鑫 中国人民大学国际学院 2015.04.22,授课计划,课程介绍：企业战略管理（2015/03/18） 企业的竞争优势（2015/03/25） 行业分析、行业内竞争（业务层战略）（2015/04/01） 事业范围、公司层战略、国际化战略（2015/04/15） 汽车业界的战略管理案例（2015/04/22） 电脑业界的战略管理案例（2015/05/06） 口头发表（2015/05/13）,2,企业战略图谱,创新,起源：1912年熊彼特的经济发展概论 创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系 它包括五种情况： 生产新产品或提供一种产品的新质量 （wal

2、kman） 采用一种新的生产方法、新技术或新工艺 （sharp太阳能） 开拓新市场 获得一种原材料或半成品的新的供给来源 实行新的企业组织方式或管理方法（ford移动式生产线） 所谓经济发展就是指整个资本主义社会不断地实现新组合 熊彼特的创新概念包含的范围很广，涉及到技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新,4,5,开篇案例,6,福特汽车,通过大量生产， 来创造市场和压倒性的成本竞争力。 （规模经济性学习曲线）,7,福特汽车,1903年，H. Ford，设立。 大量成产 创造价值，获取价值（有效的经营战略） 1908年，T型福特车： 有钱人的奢侈品 一般大众的必需品。 单一产品长期大量生产（规

3、模的经济性学习效果）。 台数：1908-1927的20年间，累计生产1500万台。（1908年，全美4万台） 价格：1909年950美元/台 1926年310美元/台 市场占有率：1921年，全美168万台，其中福特93万台，55%,8,福特汽车规模的经济性,9,福特汽车学习效果学习曲线,10,福特汽车,福特生产方式： 互换性零部件 T型车的专门冲压设备来高速制造互换性零件 移动式组装生产线 工资5美元/天（当时美国平均工资2美元/天） 为什么高工资？高离职率 卓别林电影摩登时代的模型 高垂直统合度（前方后方） 历史上实现最高度统合的企业 列宁的苏联国家管理模式的模板 拥有自己的矿山，炼铁厂，

4、（巴西）橡胶农园，轮船，铁道 7000个销售店服务网点（当时没有服务的概念）,11,福特汽车,出现过度专门化，硬直化，市场成熟（通用汽车登场） 20年不改型的黑色T型车 新的需求（新颜色，新车型） T型车销售停滞 1928年，福特推出A型车， 为了生产A型车，关闭工厂半年（换掉T型专用设备） 1932年，被通用汽车超过,12,通用汽车,同时追求产品多样性和效率性， 来扩大市场，差别化，降低成本。 （范围的经济性）,13,通用汽车,1908年，W. Durant，设立，通过收购其它汽车厂商来扩大事业。 奥兹莫比(Oldsmobile) 凯迪拉克(Cadillac) 奥克兰(Oakland)改称庞

5、帝克(Pontiac), 雪佛兰(Chevrolet) 杜邦家族的管理 1923年，A. Sloan出任总裁， 战略： a car for every purse and purpose 结果：通用汽车77（1932-2008）年保持世界第一大汽车制造商的地位,14,通用汽车,多品牌复数销售渠道 凯迪拉克(Cadillac), 别克(Buick), 旁帝亚克(Pontiac), 奥兹莫比(Oldsmobile) 雪佛兰(Chevrolet) 每个品牌提供多种车型，每年进行车型换代 （通过小改款来进行差别化，有计划的主动陈腐化） 车型间的零部件共用 范围的经济性来降低成本 收购2手车（将换车的概

6、念植入人们的心里）和提供新车分期付款服务 诱导人们进行置换（以旧换新） 市场扩大 多车型来分散风险,15,通用汽车,安定成长期 1927年度美国首位 1932年，成为世界第一，成为美国代表性企业 战略失效 企业巨大化 组织官僚化硬直化 燃油经济性和环境问题 日本汽车业的抬头 2008年，被丰田汽车超越,16,丰田汽车,通过 进化企业组织能力 来 做到差别化，提高品质，降低成本,17,丰田汽车,1937年，丰田自动织机制作所汽车部门分离独立，丰田喜一郎。 优秀的生产开发销售体系 有能力迅速的给消费者提供低廉的，多种多样的，完成度高的汽车。 生产：JIT，看板方式，TQC，平准化，缩短准备时间，一

7、人多能，5S，现场管理人员改进标准作业手序，全员参加的改善活动。 开发：重量级开发项目主管，不同车型间开发时期的重复和统合，迅速进行试作并保证品质，与零部件厂商互相参与对方的产品开发活动。 购买：很高的零件外包率，供应商的系列化，多层的供应商网络，长期安定的交易关系，承认图方式，零部件无检查，对零部件厂商的技术指导，自主研修活动。 成为高品质-低成本先锋来创造价值和利润,18,丰田汽车,19,丰田汽车,20,丰田汽车,21,丰田汽车,22,丰田汽车,23,丰田汽车,24,丰田汽车,25,丰田汽车,26,丰田汽车,27,丰田汽车,28,丰田汽车,进化企业组织的能力。 2008年，超越通用汽车。

8、威胁：事业环境的变化？ 新的竞争对手，韩国，中国，印度厂商？ 先进国汽车市场的成熟？,29,总结（1）,经营战略的逻辑是种后期结果（并不是由逻辑想到到战略）： 竞争优势来源 市场位置（福特） 组织能力（丰田） 支撑这种竞争优势的事业范围（垂直统合度），扩大市场，创造价值，获取价值（福特通用） 成为高品质-低成本先锋来创造获取价值和利润（丰田）,30,总结（2）,达到这种结果（逻辑）的经营战略和管理方式是什么： 福特生产系统 通用事业系统 丰田生产方式 独自的战略和成果 奔驰：高级车 保时捷：运动型车 铃木：低价格车 各企业独有的价值观历史逆境,31,总结（3）,丰田的组织能力仅适用于汽车业界，

9、电脑业界并不适用。,32,33,什么产品适合外包？,34,35,36,37,38,（再）行业构造分析框架（5力模型）,39,产业竞争对手 现有企业间的竞争,替代品,供应商,购买者,潜在进入者,新进入者的威胁,替代产品或服务的威胁,供方议价实力,买方议价实力,（再） 1.现有企业间竞争的决定因素,众多的或势均力敌的竞争对手（日本电器，汽车） 市场增长率的高低 高固定成本或高库存成本 差异化或转换成本欠缺（例：洗发水，手机） 大幅度增容（规模经济性的要求产能过剩价格下跌） 形形色色的竞争对手（竞争对手不同的目标与战略） 高额战略利益（战略价值非常高的产业或地区，HONDA美国） 退出壁垒大（经济上

10、、战略上、感情上）（铁道，新干线）,40,（再） 2.入侵壁垒,规模经济（例：薄型电视面板，汽车） 产品差异化（耗费大量资金用于消除原有顾客忠诚度，风险大，初期亏损）（例：化妆品） 资本需求（例：施乐复印机出租而非销售，回收周期长，没有足够流动资金难以进入） 转换成本（雇员重新培训，新的辅助设备，新的技术帮助的需要，产品重新设计，） 获得分销渠道（压价，分担广告费，降低利润） 与规模无关的成本劣势（专有的产品技术、原材料来源优势、地点优势、政府补贴、学习或经验曲线） 政府政策（电视台、电信运营商）,41,（再）预期的反击也会扼制进入,以前曾经对进入者有过强力报复的历史 已立足企业具备了充实的资

11、源条件进行反击 富余现金 剩余借贷能力 过剩生产能力 顾客和销售渠道 产业发展缓慢 容不下新公司,42,3.决定供方力量的因素,供应商产业由几个公司支配，且其集中程度比客户产业高（Intel，Microsoft） 供应商在向某产业销售中不必与替代产品竞争 该产业并非供应商集团的而主要客户 供应商产品是客户业务的主要投入品 供应商集团的产品已经差异化或已建立起转换成本 供应商集团表现出前向一体化的现实威胁（例：进行网络直销）,43,（再） 4.决定买方力量的因素,相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的（家电量贩店） 客户从产业中的购买的产品占其成本或购买数额的相当大一部分 从产业中购买

12、标准的或非差异化产品 客户转换成本低 客户盈利低 客户采取后向一体化的现实威胁（TOYOTA生产一部分汽车零件） 产品对客户产品的质量及服务无重大影响（油田设备，ipod外壳） 购买者掌握充分的信息（讨价还价的筹码）,44,（再） 5.决定替代威胁的因素,例：唱片CD，银盐相机数码相机 具有改善产品价格-性能比从而排挤原产业产品的趋势 这些替代品是由盈利很高的产业产生的,45,以上分析仍然重要，但是企业边界的变迁,46,企业内部组织,政府,各种社会性组织团体,顾客,竞争对手,供应商,企业内部组织,外部关系,企业边界变迁的原因,研究开发费用的不断提高（787） 产品生命周期缩短（IT） 不断出现

13、市场进入壁垒（华为美国） 全球化规模经济发展的需要（日产-雷诺） 全球性标准（blue ray） 。,47,外部关系 变得重要 ！,案例：Boing787,2003年开始设计、2010年完成首飞，5次宣布延迟交付。678亿元人民币。 复合材料比重高达50，这使787能比同级别飞机节油达到20 首次采取全球供应链的战略，将华盛顿州工厂的大量工作转包，分散到了美国14个州和美国以外的11个国家和地区 “全球并行生产”的协同方式，只负责生产大约10%尾翼和最后组装，其余由全球40家合作伙伴提供，一些供应商不仅要完成部件和系统的生产，还负责相关部件的综合和系统的集成，然后再把一个组装件交给波音公司。,

14、48,49,50,1990年代以后全球汽车产业的动向,(2)新能源汽车竞争领域出现的2大现象 1.核心零件二次电池的开发不是整车生产厂家单独进行，而是跟专业电池厂商合作开发。 （数据说明） 2.在新能源汽车领域，不只是Global Player(Toyota,GM,VW)，中小企业，新企业也参入到竞争中 三菱汽车，富士重工业参入到EV, 美国Tesla Motors ，中国BYD也参入,现在的跨国企业,很少有企业能够拥有全部的资源和技能 需要与供应商、分销商、顾客、代理商、授权商、合资伙伴等利益相关者建立协作关系 不但需要，改进管理自己自有资产和资源 还需要，跨越企业边界，学习合作伙伴或联盟者

15、的技能,51,52,竞争,合作,Make（阶层） or Buy（市场）,53,阶层、市场,战略合作、战略联盟位于阶层与市场的中间位置 混合形态、网络形态 接近阶层的形态：M&A、合资等出资比例大 接近市场的形态：出资比例小,54,广义与狭义的战略联盟（合作）,广义的战略联盟（合作）： 阶层与市场之间的所有 中间形态 狭义的战略联盟（合作）： 战略性（非出资的）观点,55,竞争 合作,低 高,专利许可,专利交叉许可,特许经营,协议类型,合作协议,功能,互动水平,研发联合体,合作生产,合资、参股,战略合作（联盟）,Strategic Alliances（战略？） 定义： 2个或者2个以上的独立企业

16、在产品/服务的开发、制造、销售等领域进行合作 总括的、重要的合作关系（战略） 例子： 日产与雷诺 三洋与海尔 相互利用对方国家的销售渠道、三洋提供给海尔最新冰箱技术、零部件互相供应、建立合资公司、互相学习（海尔学习三洋的产品开发、生产工艺；三洋学习海尔的快速反应）,56,几个著名的跨国战略联盟,57,资料来源：张纪康，跨国公司与直接投资，上海：复旦大学出版社，2004,战略联盟,“战略联盟”被广泛用来描述各种各样不同企业间的合作协定，包括从共同研究到正规的合资企业和少数股权参与等形式。 大多数公司有越来越多的战略联盟 战略联盟与传统合资企业的区别 传统： 发达国家（产品）与发展中国家（营销优势，解决保护壁垒）之间 市场换技术 发达国家：为现有产品开发新市场，增加销量 发展中国家：获得新产品和新技术,58,现在的战略联盟,1980s 和1990s期间是战略联盟繁荣时期，特别是高科技部门 当代战略联盟模式的范围和动机越来越广泛，有三种显著趋势