《{目标管理}目标体系设计与绩效管控学员手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{目标管理}目标体系设计与绩效管控学员手册（159页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、目标体系设计与绩效管控 学员手册,主讲：张嘉伟 先生,江苏电视台投资中国-经济观察家栏目特邀主持人 中国人民大学工商管理硕士、职业心理学博士研究生 中国企业家联合会注册管理咨询顾问 香港光华管理学院特约培训师 中国卫星特约培训师 美国人力资源协会（USICA）授证讲师 德国汉斯.赛德尔基金会培训顾问 际企业管理研究院注册人力资源分析师 通用职业管理技能（GMP）认证讲师 清华大学经管院高级MBA研修班客座讲师 南京大学MBA研修课程客座讲师,自我介绍,你如何参与专业培训,Dont for your boss, dont for your company ,only for yourself.
2、培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 随时欢迎提问题. 定时休息, 不要随便进出走动. 排除干扰, 关闭你的通讯工具.,战争的胜与败由什么决定,军队的气势首先是决定成败的关键因素 我们的团队就像电影兄弟连中的 战士一样的团结、高效、信任,展示共识,我们的代号：- 我们的队长：- 我们的标志：- 我们的呼号：- 我的战友： - 我们共同的目标任务:-,共识就是目标落实优势,一百年前的理论,专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等,分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自
3、动自发 团队合作 -法约尔,现代管理者的竞越心态,IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商) MQ(道商),生存观点,凭技能（唐骏） 凭良心（手机） 凭关系（联想收购IBM）,目标管理者的定位？,超越身份，扮演杰出角色 管理者是团队的“船长” 管理者是企业的布道者 做会讲故事的主管 具有企业的精神与团队合作意识 求真精神（钱可以用，但不能浪费）,目标管理者肖像,HEAD 學者的頭腦 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳,目标管理的历史性变化,目标管理的历史性变化,管理理论的演进,人制阶段,科学管理 50th - 70th,文
4、化管理 80th -,经验管理 20th 40th,法制阶段,人制阶段,泰勒制5项要点： 对工人科学的操作方法，提高效率 实行按记件工资的差别工资 对工人的科学的选择，培训，提高 把生产工艺流程化，写入操作标准 计划与生产职能分开,-企业发展的三个阶段,泰勒制观点： 科学管理的根本目的是提高效率 用科学的手段代替经验管理 实行科学管理的关键，要求 雇主和员工必须改变观念,中美贸易1001亿 中对美出口占1/4， 占GDP10%， 美经济下滑影响 我GDP1%,美IT,网络， 学习型企业 65%称学习型,管理的目的,管理致力于改善员工和组织的表现和绩效，学习管理就从考察员工的表现和绩效开始。,了
5、解什么影响员工的工作绩效,四因素影响法,三因素影响法,P-f(SOME)模型,员工 主管 环境,环境,机会,激励,技能,绩效,外,内,诊断员工绩效问题原因的问题,此员工是否： 知道该做什么？（知识） 知道如何做？（技能） 知道何时做？（时间） 知道为什么做？（全局思考） 愿意做？（动机） 具备了必要的工具、资源和信息，能否把事情做好？（资源支持） 是否及时收到绩效反馈，哪些做得好，哪些需要进一步改进？（反馈）,导致绩效低下的一些原因,技术水平不够； 实践不够； 人际关系技能差； 执行任务时缺乏自信； 不清楚任务的轻重缓急；,绩效反馈不够； 组织过程有缺陷； 资源和支持不够； 人员与任务不匹配；
6、,导致员工绩效低下的最重要的原因是员工的行为。,检讨：是什么影响表现和绩效？,员工的状态 管理者的责任,检讨：是什么影响你的表现和绩效？,员工的状态 管理者的责任,认识管理,需要进行有效管理的五个领域,领域管理自我 领域管理工作 领域管理人员 领域管理人际关系 领域管理具体情景 罗伯特K伯恩斯博士 芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者,管理的几个关键要素,资源 ？,目标 ？,过 程,环 境,评估？,管理者要做什么,计划：战略规划、政策、程序、规则、工作 计划、 预算 组织：职务设计、部门组合、职权分配、协调 人事：获取、保持、发展、评价、调整 领导：愿景、价值观、激励、沟通 控制：标准、测量
7、、比较、纠正 五项职能构成一个管理循环。,有效管理的八个步骤,评估结果 我们到达哪里？ 分析需要 我们现在在哪里？ 设立目标 我们应该做什么？ 怎样衡量进展？ 要使用哪些特定的标志工具？ 确定责任 何人何时做何事？,有效管理的八个步骤,衡量进展 我现在做得怎么样？ 你现在做得怎么样？ 我们现在做得怎么样？ 评价表现 我完成得怎么样？ 你完成得怎么样？ 我们完成得怎么样？ 认可工作进步 将如何奖励你 规划未来 接下来我们要做什么？ 我们应该停止哪些工作？ 哪些东西要进行改革？,管理的层次及其关键职责,高层：做正确的事,中基层各级主管：把事做正确,基层员工：正确地做事,优秀的管理者,主管是什么？,
8、管理者的竞争力模型,管理 变化,个人的 可信感,战略管理、 财务管理、 市场营销、 生产管理等,招聘、使用、开发、评价、报酬激励、沟通交流、调整等,关注变化 改善流程 推动变化 评估结果,掌握 事业知识,掌握 人力资源行为,管理者条件框架,行为原则,指导力,统率力,对自己所做的工作具有挑战的能力和意志,作为一个社会人该有的多方面的常识,作为一个职业人应有的知识技能和使命感,促进 业绩的 责任感,理解部下心理的能力 站在他人立场去思考的能力粒,使工作系统地进展的能力 改善工作方法的能力,管理者的角色模型,经典的管理理论指出管理者在三个方面承担着管理角色。,人际 关系,传递 信息,作出 决策,管理
9、者的人际关系,Management By Objectives,目标管理,游戏：抓“钱”,案例分析：石匠的故事,有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一所大教堂。”,任务管理,重视体力,缺少思考,无需创造性,别人规定目标,行动,欠责任心,没有主动性,目标管理,体力加能力,强调思考,需要创造性,自己制定目标,情报加行动,责任心强,确立主动性,任务管理与目标管理的区别,我们的目标,深刻理解目标管理的价值 掌握一套完整的目标管理系统 理解您在目标管理中的角
10、色 了解绩效目标的日常管理,目标: 达到目的的 途径或步骤。,Goal and Objective,目标,目的,Hawthorne studies,霍桑效应： 人在受到关注时，也同时受到了激励，生产效率会因此而提高。,方向性目标与具体目标之间的关系,方向性目标,方向性的 模糊的 概念性 无约束条件,具体目标,指标性的 具体的 可衡量的 有约束条件 -时间 -单位,具体的 Specific 可衡量的 Measurable 可达到的 (形成共识的)Attainable (Agreed) 结果导向的（相关的）Result-oriented (Relevant) 有时限的 Time-based,激动人
11、心的 Exciting 竞争性的 Rivalry,制定考核指标的 SMART 原则,目标的作用 目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。,认识目标,基于价值的行动,目标是具有兑现日期的梦想。 哈维马凯,X 假设,员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚办法 迫使他们实现组织目标 员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志,Y 假设,员工视工作如休息、娱乐般自然 如果员工对某项工作作出承诺，他们
12、会自我 指导与激励，以完成任务 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且 会主动寻求承担责任 绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而 不仅仅是管理者自身,一个科学的目标准则“聪明的”,具体 简明、清晰指出要完成的任务 可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。 相关 将之与经营计划相联系。 有时限性 包括达到成就的具体日期。,“聪明”的目标,不聪明的目标 提高我所管理的员工的时间管理技能。 准备更好的销售报告。,聪明的目标 与HR合作在7月1日前给我所有的下属完成一个时间管理的课程。 利用销售队伍提供的信息，在8月1日前修改目前的销
13、售报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。,练习：哪些是聪明的目标,5分钟 设计和实施一项安全项目，使98年事故发生数额比99年降低25。 达到预算 到2000年底利用新的报告系统 比去年提高客户满意率,目标，如果不写出来，不具备上述 五个特征，就不算是目标；如果不 写出来，不具备上述五个特性， 所谓目标就只是个愿望，不是目 标。而愿望很少会成为现实。,目标难度设定,有证据表明，更困难的目标通常导致更高的绩效。,难度,绩效,正常绩效线,目标线,反应线,设定目标,传统的目标设定过程,只管快干，不必担心质量,增加利润，不管用什么方法,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,职员个
14、人目标,我希望看到我们事业 部利润的显著增长,我们需要改 进公司的绩效,传统管理中的目标,作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学 目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式,将目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身的目标设定过程，将他们实现目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。,MBO中的激励,激励程度= (技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3 自主性 反馈度,MBO中的激
15、励,原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负 重任，从而更像一个重要人物 外激：来自于部，即对工作成果的 奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。 注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。,专门设计的过程：将目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，整个组织的目标也将得到实现。,什么是MBO,健全的组织； 清晰的部门职能划分； 清晰的岗位描述； 较高的人员素质； 子曰：“君子不可小知而可大受也，小人不可大受而可小知也。”,目标管理的实施基础,MBO确有其效吗？,对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅度仅为6%。,目标
