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1、人力资源计划编制说明书人力资源计划编制说明书工作分析及岗位说明书编写计划工作分析是人力资源管理工作的基础，做好工作分析这项基本工作不但可以帮助解决公司管理中现有的一些困惑和难题，而且工作分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。一、目前公司存在的一些问题公司发展规模逐年扩大，一些问题也逐步显现：1.岗位名称界定不清，如实施售后工作岗名称是实施工程师还是售后工程师。2.部门职责不明确，人员编制、岗位职责不清致使招聘工作无序。3.岗位、部门之间互相扯皮。4.员工对职责感到迷惑不解。5.下属推辞工作任务、怠工。6.上、下级对职责期望不一致，虽然有绩效考核制度，执行中存在奖励过于随意，处罚得不
2、到员工认可。透过现象看本质，存在以上问题的根本原因在于公司欠缺工作分析这项最基本的工作。二、工作分析目的通过工作分析这一过程能够有效帮助员工重新理解工作的价值和标准，能够帮助员工提高工作效能，能够使员工现有的工作内容和工作要求更加明确合理，以便制定切合实际的管理制度和管理机制，调动员工的积极性。具体目的说明如下：1.为企业人力资源计划制定提供基本的信息2.明确职责，提高工作效率，达成企业目标。3.为员工的晋升发展提供通道。4.为员工培训提供基础性资料。5.为考核提供指标，从而使绩效评价有据可依。6.优化企业内部的工资结构，提高报酬的内部公平性。工作分析是奠定整个人力资源管理的基础。只有将工作分
3、析做扎实，其他各项工作（员工招聘、员工培训、薪酬福利、绩效管理、人员规划等）才有依据。三、工作分析的步骤1.确定部门组织架构和部门职能。2.进行岗位工作分析。3.在岗位分析的基础上形成岗位说明书。4.定期对岗位说明书进行评估及修订（动态化管理）。四、工作分析工作进度表篇二:大型公司人力资源报表体系编制说明书华宝控股集团有限公司人力资源报表编制说明书（试行）华宝控股集团有限公司人力资源部编目录二、报表目录.2三、报送时间和方式.2四、通用指标解释.3（一）学位、学历类指标解释.3（二）工作岗位类指标解释.3（三）政治面貌类指标解释.4（四）职称类指标解释.4（五）薪酬结构类指标解释.5（六）职位
4、层次类指标解释.5（七）保险类指标解释.5（八）用工形式类指标解释.6五、填表说明.6（一）在岗人员结构情况（汇总）月报表.6（三）人员异动情况（汇总）月报表.7（四）公司间人员变动情况明细月报表.8（五）保险情况汇总月报表.9（六）薪酬情况（汇总）月报表.10（七）员工培训情况月报表.10（八）员工培训情况汇总月报表.11（九）营销经理月报表.12六、其它说明.12一、总说明为促进公司人力资源管理的规范化、制度化、标准化建设，加强人力资源状况的统计工作，编制此报表制度。为保证统计资料的连续性、准确性和时效性，请各子公司安排专人做好统计工作。严格按照填报标准和要求及时准确地做好统计、汇总，并按
5、时限上报。二、报表目录三、报送时间和方式1.各子公司需在每月5日下午下班前，将当月“子公司用表”以纸质文档和电子文档两种形式报送到集团人力资源部张艳宝及鲍雪凤处，纸质文档需装订成册，电子文档需压缩打包，文件名为“人力资源报表（子公司用表）xx年xx月”。各子公司自留存档，报表一旦报送，概不可收回。2.电缆业务按照电缆有限公司、新xx及复合技术分开填报3.集团人力资源部需及时将各子公司、集团机关的人事数据统计汇总并填写“集团用表”后，于每月9日下午下班前将该表上报公司行政总裁审核。4.该报表体系纳入时效考核，由集团总裁工作部负责公布相关数据及考核情况。四、通用指标解释（一）学位、学历类指标解释人
6、力资源计划编制说明书.（二）工作岗位类指标解释（三）政治面貌类指标解释（四）职称类指标解释篇三:人力资源规划主管岗位说明书岗位说明书篇四:人力资源需求计划人力资源需求计划1、编制企业人员配置计划根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行摸底调查，明确人力资源需求的真实情况。结合企业现有职务的人员数量、职务可能出现的变动情况、职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的人员配置规划。2、编制职务计划随着企业的发展，除原有的职务外，还会不断有新的职务诞生，因此，在编制人力资源规划时，不能忽视职务计划。3、合理预测各部门人员需求4、确定人员供给计划人员供给主要有两种方式，一
7、是企业内部提升，二是从外部招聘。5、编制培训计划6、制定人力资源管理政策调整计划7、编制人力资源费用预算8、上下沟通，取得认同人力资源规划编制完毕后，应先积极地与各部门经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后提交公司决策层审议通过。人力资源储备计划人才储备是指根据公司发展计划，通过有预见性人才招聘、培训和工作岗位培养锻炼，使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。人才储备是为公司的长远发展计划服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。人才储备以企业计划目标为指导。人才储备的数量、专业结构和类型需要根据公司经营发展的计划和实际发展速度确定，也要考虑公司赢利和人
8、工成本情况、竞争对手的人才政策、劳动力市场供应情况等。在具体操作时，还要兼顾阶段特点。人员招聘一、人力需求诊断人员招聘的原因一般包括：新公司成立、现有职位因种种原因空缺、公司业务不断扩大、调整下不合理的职工队伍等，由此而提出人员增补需求。这一阶段的主要工作是准确地把握有关组织对各类人员的需求信息，确定人员招聘的种类和数量。具体步骤为：1、由企业统一制定人力资源规划，或由各部门根据长期或短期的实际工作需要提出人员需求。2、由人员需求部门填写“人员需求表”。公司可因具体情况不同制定不同的人员需求表，但应依据职务说明书制定。人员需求表可包括如下内容：1）所需人员的部门、职位；2）工作内容、责任、权限
9、；3）所需人数以及何种录用方式；4）人员基本情况（年龄、性别等）；5）要求的学历、经验；6）希望的技能、专长；7）其它需要说明的内容。3、人力资源部审核，对人员需求及资料进行确认，综合平衡，并对有关费用进行估算，提出是否受理的具体建议，报送主管经理审批。二、制定招聘计划三、人员招聘1、组织内部人员调整。2、外部选聘，发布征聘信息及广告。1）招聘方法的分类委托各种劳动就业机构、委托各类学校的毕业生分配部门推荐；、利用各种职业介绍所招聘；、利用各种人才市场、劳务市场等招聘；自行招聘录用、同事、亲属介绍；、个别募集广告。员工薪酬设计与激励制度根据公司情况，结合多种现有的薪酬结构形成适合公司具体情况的
10、薪酬体系。我们发现通过公平性分析可以很好地实现薪酬设计要求。首先，我们要了解公司所处的行业的薪酬水平，然后考虑公司的价值，以行业水平作为参考确定公司的薪酬水平。然后，我们要将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工归为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。最后，我们要在薪酬体系中引入考核结果。也就是说，员工的薪酬要与考核结果挂钩，做出了多少贡献就拿多少钱，这样我们可以确保达到自我公平。在薪酬设计上可以采取以下思路：1、以岗定薪，实现薪酬与岗位价值相挂钩。2、针对不同的岗位职系设计晋级别通道，鼓励不同专业人员专精所长。3、参考公司实际经营状况，决定薪酬水平，
11、实现平稳过渡。在满足公平的基础上，薪酬设计的思考方法是控制薪酬总额，针对不同人员设计相应的工资方案，比如业务人员、驾驶员、行政人员等可以分别采用不同的薪酬模式。薪酬方案的实施与修正1、薪酬设计过程中，设计者是抛开具体的人而就事（即工作）进行设计的，但在实施过程中则是针对具体的人。因此在方案正式公布实施前要做一个预演式的实施，根据预演情况进行一些修正，减少公布后出现的风波。2、薪酬设计时效很强，方案一旦成形就要立即实施，因为时间一长，方案中涉及的薪酬数据已经发生变化。3、及时做好员工的沟通和必要的宣传培训工作。4、在保证薪酬方案相对稳定的前提下，还应根据企业经营状况和市场薪酬水平的变化做相应的调
12、整。篇五:人力资源规划方案集团人力资源规划方案人力资源计划编制说明书.xx年2月20日人力资源基础建设第一阶段：定编确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；明确公司人事管理制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段：定岗根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。根据各部门调查结果，分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段：定薪1编制公司薪资方案。根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。2编制绩效考核方案根据职务说明书，设定各岗位的年度
13、工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。第四阶段：定制建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工的激励措施、人事调整制度、员工的福利计划、劳动合同等人力资源的其他内容。一、人力资源管理建设框架图二、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要明确集团、各子公司、各部门、各项目、各班组的战略规划、组织目标、组织职责，方可进一步确定各个组织的编制及人员要求，明确各个岗位的职责。一份详尽的组织机构图，应包括集团、各子公司、各部门各个层次的结构结构，还应体现各个单元的编制要求。在制定组织机构图时，应充分考虑到集团、各子公司未来三至五年的发展规划，留有适当的发展空间，以保持组织机构的稳定性，而不应过分受现有结构、人员限制，一发生人员变动就修改组织结构。三、职务分析与职务
