2011年企业战略管理串讲培训教材

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1、2011年企业战略管理串讲,企业战略管理,第一章 战略管理过程 第二章 行业与竞争分析 第三章 企业资源与能力分析 第四章 竞争战略 第五章 不同行业的竞争战略 第六章 跨国经营战略 第七章 公司战略与优势 第八章 公司战略的评价与选择 第九章 战略的实施与控制 第十章 战略与组织结构 第十一章 战略与企业文化,分值比重、考试形式,分值比重 工商管理综合：100分 企业战略管理： 25分 比重：25%,考试形式 单项选择题（2-3小题） 多项选择题（1小题） 名词解释（1小题） 简答题（1小题） 论述题/案例分析题（1小题）,2010年战略管理真题整体分析,从考试内容看，2010年战略管理试题

2、中的重点部分是虚拟组织、矩阵组织、整体并购，所有内容大纲中比较明确，所有考题都没有脱离大纲。 从章节分布看，2010年战略管理试题分布比较集中，主要集中于第1章、第5章、第7章、第10章，重点集中于第7章（占11分）、第10章（占10分）。 从难易程度看，2010年战略管理试题是有点偏，属于中等偏上难度。但这些考试内容与管理基础部分有较大重合，这些内容在管理基础课上又属于重点内容，因此这些题又可以说不是很难。 从考前串讲看，2010年战略管理考试内容基本上都串讲到了，可以说覆盖率100，只是强调的重要性有些差别。例如，关于案例分析中的整体并购试题，我认为整体并购06年已经考过论述题了，10年考

3、试不应该再考大题了，串讲中要求考生重点作多项选择题准备了，但也强调了并购是近几年命题人的兴趣所在，要求考生重点关注并购方面的内容。 从考试趋势看，2011年的考试可能会体现两个特点：一是考试难度会逐渐加大，体现为越来越细、越来越偏；二是重点章节的重点内容还是要重点关注，好好复习。,第一章 战略管理过程,一、内容回顾 企业远景与使命 企业的目标 企业的战略 企业战略的层次,企业远景与使命,企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力的问题。 企业远景的要素：A、界定企业的当前业务，并确定企业的发展方向B、界定实现发展规划

4、的具体步骤C、确定衡量效益的标准D、界定企业远景的特殊性。 企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需要。,企业远景与企业使命有本质的区别：企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考虑企业未来的发展道路；企业使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需要 (顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求方式)上。使命是对远景的具体阐述。 阐述企业

5、使命时应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利益群体,企业的目标,企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。企业的目的是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。企业的目标是在企业目的的总框架中，为企业指出具体的发展方向，规定完成的时间。 企业目标的组成：A、目的，B、衡量实现目的的指标，C、企业应该实现的指标，D、时间表。,企业目标体系： 1、战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。 2、财务目标：用来考核战略管理绩效 3、长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动,计划

6、期一般5年，一般包含获利能力、生产能力、竞争地位、技术领先、职工发展、公共责任等内容。 4、年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标要进展的速度和实现的效益水平。 衡量目标体系质量的标准： 适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性、灵活性。,企业的战略 企业战略是企业面对激烈 、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。 广义战略包括企业希望取得的目的和为实现这些目的而采取的手段,狭义的战略观点认为企业战略只包括为实现目的而采取的手段。,企业战略的构成要素： 1、经营范围。指企业从事生产经

7、营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 2、资源配置。指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企业的特殊能力。 3、竞争优势。指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。 4、协同作用。指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。,企业战略的层次,企业战略可以划分为三个重要层次：公司战略、业务战略、职能战略 公司战略，又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略。它主要回答企业应该

8、在哪些经营领域进行生产经营活动的问题。经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素。 业务战略，又称经营单位战略，是战略经营单位、事业部或子公司的战略。其是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。资源配置与竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。,职能战略，又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。 公司战略、业务战略与职能战略间的关系：公司战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略计划，对企业的长期发展产生深远影响，主要参与者是企业的高层管理者；业务战略着眼于有关事业部或子公司的局部性战略问题，参与者是

9、具体事业部或子公司的经理；职能战略用于确定和协调企业的短期经营活动，时间较短，内容更为具体，参与者是如研发、市场、财务等职能部门的管理人员。,二、真题分析,选择题（略） 名词解释 1、协同作用（2005） 2、企业远景（2007） 简答题 简述职能部门战略与企业总体战略的区别（2006）,三、考题预测,选择题（略） 论述题 试述企业战略的构成要素及三大层次。,第二章 行业与竞争分析,一、内容回顾 企业宏观环境分析 行业经济特性与成功关键因素 经验曲线、规模经济与范围经济 行业竞争力分析,企业宏观环境分析,企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战

10、略管理。 其中，主要的因素有 ： 政治和法律环境（指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态）、 经济环境（指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策）、科技环境（指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合）、社会文化环境（指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动）、自然环境（指企业所处的生态环境和相关自然资源）。,行业经济特性与成功关键因素,行业的经济特性主要包括市场规模、竞争地域范围、市场增长率、行业目前在寿命周期中所处的阶段、行业内公司的数量及其相对规模，顾客的数

11、量与特性、纵向整合的程度、行业的获利能力以及行业增长的潜力等等。行业的经济特性对公司的战略具有很大的影响力，两者具有高度的相关性。 成功关键因素是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。成功关键因素分析可以从企业、行业、外部环境三个层次进行；基本步骤是识别成功关键因素、确定各成功关键因素权数、确定各成功关键因素的评价值、将各因素评价值与权数相乘并加总。,经验曲线、规模经济与范围经济,经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。随着经验的增加，能够形成单位成本下降的趋势主要有三个原因，即劳动效率的提高、工艺的改进和产品的改善。 规模经济：是指

12、在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。 范围经济：是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。 三者区别：经验曲线强调的是数量（包括时间）累积后管理水平提高（经验增加）带来的成本降低；规模经济强调的是产品数量增加后分摊到单位产品上的固定成本减少带来的成本下降；范围经济强调的是产品种类多样化后总体成本的下降。,行业竞争力分析,波特：竞争战略与竞争优势理论。五力量分析法：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡。 1、潜在的进入者。对于一个行业来说，潜在的进入者会带来新的生产能力和物质资源，从而对已有的市场份额的格

13、局提出重新分配的要求。 影响潜在进入者的两大因素：进入障碍（规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料与技术优势、政府政策）和退出障碍（固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切度、感情障碍、政府和社会的限制）。,2、替代品。替代的可能性+替代品的价格吸引力分析 3、购买者的讨价还价能力。 在以下情况下，购买者具有较高的竞争力： A、购买集中，或对企业来说是一笔可观的交易,该购买者重要性增加； B、所购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大一部分； C、所购买的产品是标准的、没有差别； D、该集团转换成本不高(购买方式可换)； E、该集团盈利低(注重成本降低费用)；

14、 F、购买者向后一体化，会威胁供应者； G、供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大影响； H、购买者掌握了充分的信息。,4、供应者的讨价还价能力。供应者加强讨价还价能力的方法：A、少数几家公司控制供应者集团；B、替代品不可能与供应者所销售的产品相竞争；C、购买者不是供应者的重要主顾；D、供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入(影响其产出质量)；E、供应者集团的产品存在着差别化；F、供应者向前一体化。 5、行业内部现有竞争者间的抗衡。是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。抗衡原因：行业内有众多或势均力敌的竞争对手；行业发展缓慢；固定成本或库存成本过高；缺少产品差别化；生产能力大

15、幅度提高；竞争战略不同；退出障碍高。抗衡因素的变化：行业寿命周期变化；技术革新；管理风格变化；战略变化,二、真题分析,选择题（略） 名词解释 1、退出障碍（2001） 2、范围经济（2004） 论述题 论述可以构成行业进入障碍的主要因素(2005),三、考题预测,选择题（略） 论述题 1、试述经验曲线、规模经济和范围经济的区别 2、试述波特提出的五种竞争力量分析模型,第三章 企业资源与能力分析,一、内容回顾 企业的资源与价值 SWOT分析法 投资组合分析 企业的价值链,企业的资源与价值,企业的资源可以概括分成三大类 : 有形资产（是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的，也是惟一可以在企业的

16、资产负债表中清楚体现的资源）、无形资产（包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累积的知识和技术） 和组织能力（是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力 ）。 评价企业资源时，必须要知道哪些资源是有价值的，因为只有有价值的资源才会使企业拥有竞争优势；价值对企业来说至关重要，不创造价值的企业是无法生存的。判断资源是否有价值的标准有二： 1、资源的稀缺性。,2、资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。主要有四种形式：A、物理上独特的资源B、具有路径依赖性的资源（指必须经过长期的积累才能获得的资源）C、具有因果含糊性的资源（指公司对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释）D、具有经济制约性的资源（指公司的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间价值有限不能与其竞争的情况）。 经济附加值：是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。 核心能力：是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。,SWOT分析法与投资组合分析,SWOT