{战略管理}企业战略管理学派及演变讲义

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1、企业战略管理学派及演变,企业战略管理学派及演变,战略管理的实践和研究兴起于20世纪60年代至80年代，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派，进入20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构、核心能力学派和资源学派，下面对每个学派的主要观点做简要介绍并加以对比分析。,1、古典战略理论2、竞争战略理论,1、古典战略理论,设计学派 (1),代表者： 塞曰尼克（经营中的领导能力. 1957年） 钱德勒（战略与结构. 1962年） 安德鲁斯（经营策略. 1965年, 哈佛商学院） 观 点： 设计战略制定的模型以寻求内部能力和外部环境的匹配（SWOT矩阵） 将战略形成看作是一个概念作用的过

2、程 十分重视领导能力（不盲目），总裁是战略的设计师,设计学派基本模型,环境变化因素,社会的变化因素 顾客喜好的改变影响产品需求和设计 人口状况变化趋势影响分配、产品需求和设计 政府的变化因素 新的立法影响产品成本 新的实施优先权影响投资、产品、需求 经济变化因素 利率变化影响扩张成本和债务成本 汇率变化影响国内外的需求、利润 实际个人收入变化影响需求,环境变化因素,竞争特点的变化 新技术的采用影响成本定位、产品质量 新的竞争对手影响价格、市场份额、边际利润 价格变化影响市场份额、边际利润 新产品影响需求、广告支出 供应商的变化 投入成本的变化影响价格、需求、边际利润 供应状况的变化影响生产过程

3、、投资需求 供应商数量的变化影响成本、货源 市场的变化 产品的新用途影响需求、产能 新市场影响分销渠道、需求、产能 产品陈旧影响价格、需求、产能,1. 设计学派,这一学派将战略的形成看做是一个概念作用的过程。认为:企业外部环境对企业战略形成有着重大影响，战略的形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部环境进行匹配的过程，这种匹配能够使企业内部的强项和弱项与企业外部机会和威胁相协调。 设计学派还建立了著名的SWOT的战略分析模型，这一模型也是设计学派的重要基础，该模型考察了企业面临的威胁和机会（外部评价）以及企业本身的优势和劣势（内部评价），充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。设计学派认为

4、，企业战略的形成必须由企业高层领导负责，而且战略的形成应当是一个精心设计的过程，它既不是一个直觉思维的过程，也不是一个规范分析的过程，战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻，但设计学派将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。,计划学派(2),代表者： 安索夫（公司战略. 1965年） 斯坦纳（最高管理层的规划. 1969年） 观 点： 战略的形成是一个规划过程,斯坦纳战略规划模型,主要步骤,目标确定： 系统阐述、量化组织目标 外部审查： SWOT分析（外部） 内部审查： SWOT分析（内部） 战略评估： 竞争分析、风险评估、价值分析等 战略运用： 战略贯彻、（稳

5、定的收敛过程）,2. 计划学派,这一学派将战略形成看做是一个规划一的过程.计划学派认为:企业在制定战略时，首先必须明确自己的经营性质，战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范的过程，原则上主要由领导承担整个过程的责任，但在实践中则由计划人员负责实施，因此，企业战略应当详细、具体，包括企业目标、资金预算、执行步骤等实施计划，以保证企业战略的顺利实现。 同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上，比如，企业应采用什么方法去评价自己和外部环境，以保证对SWOT的分析是客观的；哪

6、些优势、劣势、机会和威胁对企业最具有战略意义等等。基于这样的理念，计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。,定位学派(3),代表者： 迈克尔 波 特（竞争战略. 1980年） （竞争优势. 1985年） 观 点： 把战略形成看作为一个分析过程 （BCG矩阵、经验曲线、产业结构分析、价值链分析）,进入障碍 经济规模 专有产品差异 品牌知名度 转换成本 资本需求 分销渠道 绝对成本优势 专有学习曲线 必要的输入渠道 专有低成本产品设计 政府政策 意料之中的报复,决定供应商能力的因素 投入差异 供应商和企业在产业内的转换成本 替代投入品的出现 供应商的集中程度 批量对于

7、供应商的重要程度 与产业内购买量相关的成本 投入对成本与产品差异的影响 产业内企业进行前向一体化和后向一体化的威胁的比较,竞争决定因素 产业增长率 增加的固定（或库存）成本/价值 能力的非持续性 产品差异 品牌知名度 转换成本 集中与平衡 信息复杂程度 竞争对手的多样化经营 公司利益 退出障碍,新进入者带来的威胁,替代产品 的威胁,购买者的议价能力,供应商的议价能力,产业结构的组成因素,战略内容研究矩阵 (定位学派的四种研究),单一因素,多种因素,静态条件,动态条件,3. 定位学派,这一学派将战略的形成看做是一个分析的过程。定位学派的创始人是哈佛大学商学院的迈克尔波特教授。他认为企业战略的核心

8、是获得竞争优势，而竞争优势取决于企业所处行业的盈利能力，即行业吸引力和企业在行业中的相对竞争地位。因此，战略管理的首要任务就是选择最有盈利潜力的行业，其次还要考虑如何在已经选定的行业中自我定位。 定位学派战略分析的重点第一次由企业转向了行业，强调了企业外部环境，尤其是行业特点和结构因素对企业投资收益率的影响，并提供了诸如五种竞争力模型（供应商、购买者、当前竞争对手、替代产品厂商和行业潜在进入者）、行业吸引力矩阵、价值链分析等一系列分析技巧，帮助企业选择行业并制定符合行业特点的竞争战略。,企业家学派(4),观点： 把战略形成看作一个预测过程 把战略形成过程集中在个别领导人身上，强调某些与生俱来的

9、心理状态和过程（直觉、判断、智慧、经验和观察力） 核心远见、战略思维,战略思维图,4. 企业家学派,这一学派将战略看做是一个预测的过程。研究的重点是企业的高层管理者，这一点是与设计学派极为相似，但与设计学派不同和与计划学派完全相反的是，它从根本上认为战略的形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程，这使得战略从精妙的设计、周密的计划，或者准确的定位转为某种隐约可见的“愿景”，为了让人理解，企业家学派常常通过暗喻从某种意义阐释其观点。,企业家学派认为，具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键，许多成功企业没有系统的、成文的战略，但它们同样经营得很好，这与管理者对企业基本价值以及存在原因的信念是息息相关

10、的。企业家学派的最大特征在于强调领导的积极性和战略直觉的重要性。它一方面将战略制定归功于个人直觉；另一方面认为不存在规范的战略制定过程，能使一个企业在某个环境中获得成功的领导，并不一定在另一个企业和另一个环境中也能取得同样的成功。如果一个企业遇到了经营困难，最好的办法就是换一个新的具有直觉力的领导。 企业家学派比较适用于新建企业和处于转变时期的企业，因为在这两种情况下，格外需要强有力的和具有敏锐直觉的领导者，来决定企业的方向和活动范围。,认识学派(5),观 点： 把战略形成看作一个心理过程（认识过程） 战略家很大程度上是自学成才，主要通过直接经验来形成自己的知识结构和思考。 经验决定了他们的知

11、识，知识又决定着他们的行为。进而决定着后来的经验（二元性）,5. 认识学派,这一学派将战略的形成看做是一个心理过程。一些研究者关心战略是如何产生的问题，假如战略是通过诸如结构、模式、图形、概念或纲要等因素产生于人们的意识，那么怎样理解这些心理过程？从20世纪80年代开始，认知学派得到了持续稳定的发展，其影响也越来越大。认知学派认为，战略的形成是基于处理信息、获得知识和建立概念的认知过程，其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得进展并不重要。同时，在另一方面，这一学派另一新的分支接受了战略形成过程的更加具有主观解释性的或结构主义者的观点，即认识是通过对企业组织的内外环境条件的理

12、解，借助于所掌握的方法和手段，来构造具有创造性解释功能的战略。,了解认识学派研究结果的意义在于，认识一学派探讨了认知过程和认知特征对战略形成的作用。战略实质上是一种直觉和概念，战略的制定过程实质上是战略者的认知过程；由于战略者所处的环境是复杂的，这种复杂性限制了他们的认知能力；更何况面对大量真假难辨的信息和有限的时间，战略过程也可能被歪曲。由于战略很大程度上依赖于个人的认识，所以不同战略者在战略风格上差异会很大。,学习学派(6),观点： 把战略形成看作一个应急的过程。战略是在开始研究形势时与组织应付局势的能力一起出现的，有时是以个人行为方式出现,但更多的是以集体行为方式出现的,最后成为组织成员

13、的工作行为模式。 代表者： 赛耶特马奇（公司行为理论. 1963年） 波德圣格（第五项修炼. 1990年） Nonaka. Takeuchi（知识创新的公司，1995年） （野中）（大前研一） 通向学习型组织： 使组织成为不断学习并能经常自我更新的组织 特征： 组织从失败中学到的东西与从成功中学到的东西一样多，甚至更多； 组织中所有的工作程序都是可以改善的； 管理者应与基层多沟通、多研究； 注意向顾客、供应商和竞争对手学习。,6. 学习学派,这一学派将战略的形成看做是一个应急的过程。由于组织外部环境变化的不可预测性和组织本身所固有的适应性，一些通过严格程序制定的战略并未得到实现，而一些未经正式

14、制定的、自然显现的战略却得以实现。因此，一些学者开始把研究的重点转向组织在各种不可预测的环境因素约束下的战略的形成上，从而产生了学习学派。学习学派与以往学派的不同之处在于，它认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。,学习学派的研究告诉我们，设计学派、计划学派和定位学派研究的静态战略制定过程不适用于实际战略制定所处的复杂、变化的环境。但是，如果战略者们不依靠静态的程序和方法，除了依靠直觉，他们如何制定战略呢？学习学派的回答是：通过学习过程。战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。由于战略的过程导向，在此

15、过程中不仅单个的领导需要学习，作为整体的领导系统都必须学习；领导的作用不再是预先决定战略，而是组织战略学习的过程。,权力学派 (7),观点： 把战略形成看作一个协商过程。是一个受到权力影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获取特殊利益。 微观权力： 关于组织内部的个人与集团的关系 宏观权力： 反映组织与环境之间的互相依赖关系 波特矩阵模型中： 第六因素弗里曼（1984）企业利益相关者分析 称为：“企业利益相关者战略形成过程”,战略联盟的类型 (合资企业、集体战略、战略联盟、网络等突出了 战略协商方面的权力，称为边界学派),7. 权力学派,这一学派将战略的形成看做是一个协商的过程。权力

16、学派认为整个战略制定的过程实际上是各种正式和非正式的利益团体运用权月力、施加影响和不断谈判的过程。对战略制定发生作用的不再是某个人（如设计学派中的企业主管，计划学派中的计划者，定位学派中的分析家和企业家学派中的企业家），而是一群人。这一群人利用自己的权势既争权夺势又妥协合作，使得战略制定过程成为谈判和讨价还价的过程，这时组织的活动不再受某一共同利益的驱使，而是受一些局部利益的驱使。在这种情况下，总是存在对战略认识的争议，不存在共同认可的战略意图，很难形成统一的战略和对战略的执行活动。,权力学派把权力看成是战略形成不可缺少的基础，认为战略的形成是一个组织内部权力与权力之间政治斗争的结果。权力学派之所以强调权力，是因为在企业战略制定过程中，战略形成不仅要受到“经济”因素的影响，而且还要受到“政治”因素的影响。权力学派主要有两种不同的观点。微观权力观把企业组织的战略制定看做是一种实质上的政治活动，是组织内部各种正式和非正式利益团