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1、企业战略管理讲课稿2战略分析,第二篇 战略分析,三大模块： 2.1 战略分析的内容 2.2 战略分析的工具 2.3 企业愿景、使命和社会责任,2.1 战略分析的内容,2.1.1 外部环境分析 2.1.2 企业内部分析,2.1.1 企业的外部环境分析,一、 宏观环境因素分析 二、 行业竞争性分析 三、 SCP 分析,引子：外部环境中的机遇,机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本钱.。 如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。,一、宏观环境因素分析,Definitions of general environment :The general envi
2、ronment is composed of elements in the broader society that can influence an industry and the firms within it. PEST PESTN 1.政治法律因素 2.经济因素 3.技术因素 4.社会文化因素 5.自然因素,外部战略环境分析,1、政治法律环境 (Political Gary Hamel),五个基本特点: 1) 是有价值的 2) 不易被竞争对手所模仿 3) 独特性 4) 内生性 5) 延展性,全面理解核心能力： 核心能力的载体是企业整体，而不是某个部门或行业领域； 核心能力是从企业过
3、去的成长历程中积累产生的，一般认为不能通过交易获得； 核心能力的关键在“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能； 核心能力的存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。,（2）核心能力的评估,我们的技能是否真的卓越？ 我们怎样保持卓越性？ 核心能力能产生多大的价值？ 核心能力是我们价值商品的一部分吗？ 按照其5个特点来分析 核心能力举例？,(3) 企业核心能力的培育方法,A、演化法(循序渐进的演化方式)经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位一起努力，设法在合理期限内建立特定核心能力。 B、蕴育法(培育的方式)企业成立一个专门小组，针对企业选定的目标全力开发，负责在
4、2-3年内培育出一种核心能力。 C、兼并法(收购的方式)先挑选心目中的理想能力，然后采取并购拥有这一技能的公司策略。,创造核心能力 A、循序渐进的演化方式,困 难 演化法来开发核心能力同样是一个很大的挑战，同时解决许多能力和行为。试图通过一次性的项目建立核心能力的公司几乎无一例外是失败的。,核心：目标+积累,创造核心能力 B、培育的方法,方法：专门的队伍+三年左右时间开发,优势：允许核心能力在一个培育的环境下得以发展。一旦培育的核心能力变得足够强有力而可以传递价值时，就可以在组织的其它部分进行传递。,聚焦于具体的新的商业机会，而不是抽象地建立核心能力。并在具有挑战性的新环境下将精力集中于业务结
5、果的传递上。,困难：能否将培育的能力有效地在整个组织中传递,创造核心能力 C、兼并,企业的兼并、购买,(4)保持和提高核心能力,已经拥有优秀能力的公司应该将注意力转移到保证该能力的持久性和提升其价值上。两点原因：,首先，有经验和技能的员工可能会逐渐流失。如果竞争对手从公司挖人或人员流失，也会影响公司的能力。,其次，如果很多员工和直线经理有能力改变组织的元素（如招收新成员、薪酬和提升），公司的能力可能会退化。,绝大多数公司，为了维持其核心能力，必须对其不断提高，才有可能使其维持在原来的位置上。衡量这种提高不只是绝对意义上，而是与其竞争对手的努力相关。,例子：（曾经辉煌而今不再）,从能力到优势,单
6、个的能力是容易效仿的，而多个能力的聚合则是难于效仿的，能够形成竞争优势。,竞争优势并不要求公司在每一项业务方面都具有高超的能力，可以将那些影响竞争优势和那些对竞争优势影响不大的能力划分开来，着重发展那些影响竞争优势的能力，而将那些无关紧要的能力进行外包。,4.持续竞争优势(SCA)Criteria of Sustainable Competitive Advantage,Valuable Valuable capabilities are those that help a firm exploit opportunities and/or neutralize threats in its
7、external environment. Rare Rare capabilities are those possessed by few, if any, current or potential competitors. Costly to Imitate Costly to imitate capabilities are those that other firms cannot develop easily. Nonsubstitutable Nonsubstitutable capabilities are those that do not have strategic eq
8、uivalents.,天,一般环境,行业环境,竞争对手,企业自身,知天知地 知利危,知彼知己 识长短,扬长避短 趋利避害,地,彼,己,外部环境和内部实力研究,战略原则,2.2 战略分析的工具,2.2.1 价值链分析 2.2.2 行业/产品生命周期分析 2.2.3 产品创新分析 2.2.4 市场结构分析 2.2.5 行业的成本特征 2.2.6 IFE内部因素评价矩阵分析 2.2.7 SWOT分析 2.2.8 商业模式分析,2.2.1 价值链分析,一、价值链概念 二、价值链结构 三、价值链分析与战略控制,一、价值链概念,通常所说的价值链应该包括两个方面的意思：行业价值链、公司内部价值链。,(一)行
9、业价值链体系,一个公司的成本、竞争力不仅取决于该公司的内部活动，而且还取决于供应商价值链中的成本。,供应商活动、 成本及利润,下游伙伴的活动、 成本及利润,购买者/终端 用户的价值链,公司内部开展 的活动、成本 及利润,上游价值链,公司价值链,下游价值链,行 业 价 值 链 体 系,（二）内部价值链,每个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合。 波特将企业的各种价值活动分为两类，基本活动(primary activities)和辅助活动(support activities)。,Internal analysis: Business functions,
10、Value chain,Company infrastructure,Human resources,Material management,RZott et al.,2011）, 2、架构的3个部分：商业模式主要包括内部运营架构、外部网络架构和财务架构个部分。(Chesbrough,2002;Teece,2010), 3、价值逻辑：商业模式是描述价值创造价值传递和价值获取的逻辑。,通过整理文献可发现商业模式的精髓是价值,包含价值创造和价值获取两个方面。（Magretta,2002;Chesbrough,2002;Zott et al.,2011）,价值 主张,成本 结构,客户 关系,客户 细
11、分,核心 资源,重要 伙伴,关键 业务,收入 来源,基础设施,客户,提供物(产品/服务),财务,渠道 通路,商业模式九要素模型（Osterwalder，2004，2010）,一、商业模式的概念,（四）商业模式的特征,二、商业模式与相关概念的关系,（一）商业模式与战略的关系 （二）商业模式与企业模型（EM）的关系 （三）商业模式与盈利模式的关系 （四）商业模式与运营模式的关系,（一）商业模式与战略的关系,商业模式是一个跨学科概念，其大部分理论基础是战略管理理论，商业模式包含的许多要素与战略要素相重叠，难以判断开发新商业模式或制定新战略的不同情境。因此厘清商业模式和战略的概念不仅能从理论上辨析商业
12、模式存在的价值，而且能使企业针对不同情境有效地设计商业模式或制定战略。,（一）商业模式与战略的关系,（一）商业模式与战略的关系,商业模式和战略是两个独立的概念。一个企业可能没有制定战略，但一定会有商业模式 ； 两者相互补充。商业模式反映了实施的战略，战略指导商业模式的设计和应用 。战略强调竞争，因此比较关注企业外部；而商业模式既关注企业的内部运营架构也关注企业的外部网络架构。,（二）商业模式与企业模型（EM）的关系,企业模型（EM）是一个用来识别和表达企业基本元素和这些元素的必要等级分解的抽象，是在特定目的背景下描述和表述企业的工具，是可按照系统理论加以分析与仿真的系统。可用来分析、指导企业的
13、设计，管理企业的运行，提高企业的效能和效率。（Jonathan,1993;Mark,1998;Harald,2003） 企业模型有组织模型、功能模型、决策模型、过程模型、信息模型、资源模型、经济模型、目标模型等。 企业模型所关心的是总体结构，数据与关系处于核心地位，主要输出的是规范化的逻辑数据结构。,企业模型借助计算机信息技术，如CIMS,MRP,ERP等，实现了对整体业务过程、主要数据类等的分析和优化，是一种分析管理的工具。 而商业模式是一个更宏观、更全面的系统，二者有本质区别。,（三）商业模式与盈利模式的关系,盈利模式主要还是关注于利润；商业模式包含了盈利模式的内容，更重视企业整体发展。,
14、（四）商业模式与运营模式的关系,企业运营模式最初是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。 随着互联网行业的兴起，运营模式内涵从纯粹的产品运营扩展到了整个企业管理领域的更广阔空间。 研究内容扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。可以把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。,（四）商业模式与运营模式的关系,1、运营模式概念研究,2、运营模式分类研究,（四）商业模式与运营模式的关系,从以上运营模式的概念性和分类性回顾可以看出，运营模式
15、是指企业在创造和传递价值过程中的各种业务流程及组织设计，以及企业对其他商业活动参与者关系的管理 。,侧重运营模式的商业模式观，关注企业的价值创造和价值传递活动及相应的支撑系统，并把企业的价值活动放在社会价值网络来审视，强调企业嵌入商业生态系统的方式 。,三、移动浪潮下的商业模式实践,（一）几个典型的例子 1、携程旅行网 2、美国运通公司(American Express) 3、SOHO中国 4、万科地产 5、阿里巴巴 6、沃尔玛 7、苹果 全球所有企业，不分行业，要想获得良好的市场竞争力，都必须要找准适合自己的商业模式。可以通过创造新的模式，也可以通过改善某几个构成要素来获得自己的商业模式。,
16、（一）几个典型的例子,携程旅行网创立1999 年，总部设在上海，于2003 年 12 月在纳斯达克成功上市。目前已中国11 个城市设立分公司。 作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过 4000 万会员提供集酒店、机票预订、旅游度假、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。,1、携程旅行网的商业模式-互联网和传统旅游的整合,携程商业模式的结构分析,2、American Express的商业模式-旅游与金融的结合,美国运通公司商业模式的结构分析, 美国运通公司(American Express)创立于 1850 年，总部设在纽约。国际上最大的旅游服务及综合性财务、金融及信息处理的公司。在信用卡、旅行支票、旅游、财务计划及国际银行业占领先地位，是在反映美国经济的道琼斯工业指数三十家公司中唯一的服务性公司。,3、SOHO 中国的商业模式-核心地段打散销售的模式,SOHO中国商业模式的结构分析, SOHO 中国有限公司成立于 19
