{战略管理}企业战略概述

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1、一个没有清晰系统战略的企业,关于CHNSOS企业战略问题的思考 我们有清晰的战略吗 我们在坚定不移的实施我们的战略吗,一个不处于战略实施状态的企业,注定没有 未来,我们有清晰的、系统的,企业 战略 吗？,我们企业处于战略实施状态吗？,我们如何成长为一家为大的企业？,如果没有 那我们凭什么成为一家正规的、现代化的、集团公司？ 我们如何给股东、投资者、员工、合作伙伴一个长期可见的未来,战略和战略管理的重要性,“人无远虑，必有近忧” 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说，就像在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。” 企业生

2、存环境的变化使战略管理成为企业高层领导人最重要的工作。 战略是企业以未来为基点，为寻找和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。 战略的实质是帮助企业建立和维持竞争优势。,战略和战略管理的重要性,概念,企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内对生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、公司总体战略、经营战略和职能战略。 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过程中，制定的决策和采取的行动,战略和战略管理的重要性,战略的特征,战略具有全局性。 战略具有长远性。 战略具有指导性。 战略具有竞争性。 战略具有风险性。 战略具有相对稳定性。 战

3、略必须与企业管理模式(制度与文化)相适应。 战略应与战术、策略、方法、手段相适应。,战略和战略管理的重要性,制定战略要回答的3大问题,我们现在在哪里?,我们现在所在的位置 行业 竞争地位 资源状态,Where are we now?,我们想到哪里去?,进入哪个或哪些行业？ 满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务 要取得的结果是什么?,Where do we want to go?,我们如何到达那里?,我们应选择什么样的竞争战略？ 前进路线,How do we get there?,战略如：隆中对的“三分天下”战术如：草船借箭，七擒孟获，空城计，火烧赤壁,战略 战术,全局性 局部性,长远性 短期性,

4、适应性 具体性,抗争性 合作性,战略与战术,战略“金三角”,战略,战略管理过程,战略管理过程,高层 管理者 中层管理者 基层管理者,作业管理,企业各层次管理者职责比较,使命,目标,公司总体战略,事业层战略,职能策略,营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略,战术 战术 战术 战术,运作 运作 运作 运作,战略管理过程,企业使命、愿景,战略管理过程,（1）愿景（Vision）突出组织未来的发展方向 （2）使命（mission）强调的是现实的经营特色，是实现愿景的经营方式,1、愿景的含义 （1）我们希望成为什么？我们将去何方？ （2）是一个公司未来的运行图，其表述鲜明、简练、易懂 （3）含义

5、 企业发展的定位 企业经营的核心理念与模式 愿景是正式发布的关于组织在中长期希望实现的目标的宣言。它的目的是为战略思考提供一个平台。 C.W.L.希尔，G.R. 琼斯,1、使命的含义 （1）是对组织近期经营活动的描述 （2）表述中 组织特性使命与愿景必须具有内在联系，使命必须体现愿景的内涵，必须体现有效地内在逻辑联系。 经营重点 发展路径 使命不能是利润 3、使命中包含的三个要素 （1）顾客的需要或什么可以满足他们 （2）顾客群体或应该满足谁 （3）公司的活动、技术和竞争力也就是企业怎样向自己的顾客创造或传递价值，满足顾客的需求 从这三个要素中可以看到，战略使命就是要清楚地通过更为准确、清晰的

6、描述，细化愿景，实现组织在行业中、市场上、顾客里、职工内的定位。,企业使命、愿景 举例,战略管理过程,（1）愿景（Vision）突出组织未来的发展方向 （2）使命（mission）强调的是现实的经营特色，是实现愿景的经营方式,麦当劳 愿景主宰全球的饮食服务业。 使命通过我们的便利、价值和战略的实施，增加市场份额和获利能力的同时，建立顾客满意的标准。,波音公司发布的直到2016年的愿景共同工作成为全球性航空业领导者。 微软公司的愿景通过优秀的软件赋予人们在任何时间、任何地点、通过任何设备进行沟通和创造的能力。 这些陈述宣告了公司管理层希望通过自己的努力所实现的未来状态。,企业愿景、使命与战略的关

7、系,战略管理过程,1、愿景、使命是制定战略的依据 2、使命是对愿景的细化和更加清晰、准确的描述 以便实现企业在行业、市场、顾客职工心里的定位。 3、愿景、使命与战略的制定是紧密相联的过程，确定愿景和使命后，要以此为依据，制定能够实现愿景和使命的战略。 所以必须注意： 第一、愿景和使命必须正确。 第二、要严格以愿景和使命为依据，制定能够实现愿景和使命的战略，如果战略的制定和愿景、使命脱节，甚至南辕北辙，那么同样会导致企业经营的失败。,战略目标,战略管理过程,战略目标（Goals）是企业使命的具体化，是企业 追求的较大目标，如市场份额、利润率、生产率等。 具体目标（Objectives）是战略目标

8、的具体化，是对战略目标从数量上进行的界定。如市场份额20%。,战略目标就是将企业使命转换成具体的绩效指标 仅有明确的企业使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标，企业战略才具有可操作性。,战略目标的内容 利润、产品、 市场竞争、发展、 职工福利、 社会责任,战略目标的特征 可接受性 可检验性 可实现性 可挑战性,战略目标的三种类型,战略管理过程,Strategic Objectives 战略性目标,产出集中于提高公司的 财务绩效,Financial Objectives 财务目标,产出集中于提高公司的竞争性和长期业务定位,Strategic & Financial Obj

9、ectives 战略+财务目标,战略性目标与财务目标混合,通用电器,以公司每项业务市场占有第一或第二成为世界上最有竞争力的企业。 到2000年实现10个库存周转和公司运营利润边际16%,3M公司,平均年收入以每股10%增长或更好 股东的的回报相当于20-25% 使用资本回报27%或更好,保护并提高Nike作为美国运动品牌第一的位置。 在增长的适合市场上建立一个强大的势头、份额。 加强公司研发能力，努力开发女性需要和希望的产品 探索根据成年美国人需要特殊设计的产品的市场 随着它的持续发展 指导并管理公司的国际业务,NIKE公司,战略目标体系,战略管理过程,战略目标是企业战略构成的基本内容，它所表

10、明的是企业在实现其使命的过程中要达到的长期结果。战略目标分长期战略目标和短期战略目标。 制定战略目标具有如下重要作用： 1、战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标三者之间的动态平衡。 2、战略目标能够使企业使命具体化和数量化。 3、战略目标为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。 4、战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大职工具有很大的激励作用。,1、企业最高管理层宣布企业使命开始战略目标制定过程。 2、确定达到企业使命的长期战略目标。 3、把长期战略目标分解，建立整个企业的短期执行性战术目标。 4、不同战略业务单位、事业部建立自己的长期或短期目标。 5、职能部门

11、制定自己的长期或短期目标。 6、这个战略目标的制定过程是通过组织结构层次由上至下层层进行的，由企业整体直至个人。,战略目标的制定,战略目标体系树,战略管理过程,职能目标,职能目标,企业使命,总战略目标,职能目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,子目标,公司总体战略,战略管理过程,企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领。 企业总体战略的内容 ： 1.经营范围的选择； 2.为经营范围服务的特异优势； 3.战略推移和可能的时间策略； 4.追求的目标结果。,企业总体战略的类型 企业总体战略一般可

12、分为: 防御型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 进攻型战略 增长型战略 企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。,企业总体战略策划有四个步骤：,战略管理过程,一、认识和界定企业的使命 明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。 二、区分战略经营单位 战略经营单位是一个企业值得专门为其制定经营战略的最小经营管理单位。有时，一个战略经营单位是企业的一个部门，或指一个部门中的某类产品甚至是某种产品；有时，有可能包

13、括几个部门，几类产品。 企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。,三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略 波士顿咨询集团法：投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。 拓展战略：适用于明星类和有希望向明星类转化的问题类业务。 维持战略：适用于金牛类业务。 收割战略：适用于金牛类前景暗淡的业务，可适用于瘦狗类和问题类业务。 放弃战略：适用于对企业造成负担的面没有发展的瘦狗类和问题类业务。 四、选择进入新业务领域的成长策略 密集性增长战略：企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。 一体化增长战略：企业所属行业的吸引力

14、和增长潜力大，可采用。 多角度增长战略：亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。,企业总体战略主要考虑的问题,战略管理过程,公司的总体战略必须帮助其经营单位建立一个独特的竞争能力和竞争优势的程序。,公司的总体战略主要考虑两个问题：,行业分析：企业应选择在哪个行业里从事生产经营活动以使其长期利润最大化；,战略选择分析：企业应选择哪种战略进入与退出某个行业。,企业总体战略主要内容,战略管理过程,进入战略 拟进入哪个新经营领域? 行业分析 如何进入该新经营领域？进入战略选择分析 并购战略、内部创业战略 整合战略 纵向整合战略、横向整合战略、同心型整合战略、多种经营式整合战

15、略 多元化经营战略 企业发展新产品领域和新的市场领域的战略，即企业同时增加新产品种类和增加新市场的战略。 撤退战略 减少企业经营范围、确保企业主业活动。收割战略、清算战略、放弃战略 战略联盟 成为市场的领先者、应对迅速整合的技术与市场、缩短产品进入期、适应顾客不断变化的需求。股权型战略联盟、契约型(职能型)战略联盟。,事业层战略,战略管理过程,事业部层面的战略决定了企业增长和在目标市场上竞争的方式。在单一事业部企业或者在多事业部企业的任一事业部中，经理们都必须决定如何定位自己的业务以完成增长和利润目标，因此常常需要制定两方面战略：增长战略和竞争战略。,事业层战略 -增长战略,战略管理过程,事业

16、层战略 -竞争战略,战略管理过程,1、成本领先战略 以较低的成本生产并以低价销售标准化的产品或服务。采用成本领先战略的企业应努力成为某种产品或服务的最低价格提供者，并且仍能够保持获利。 2、差异化战略 与竞争对手有差异的产品或服务，且这种差异对顾客而言是有价值的，譬如设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络等。差异化战略利用顾客的品牌忠诚及由此产生的价格不敏感性，使得企业得以避开激烈竞争。 3、目标集聚战略 主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。,做跨国业务的企业还需要考虑国际化背景下的增长战略和竞争战略,职能层战略,战略管理过程,职能层战略，是指按不同的专业职能对企业层战略和经营层战略进行落实和具体化的战略。即在企业层战略的指导下，为企业经营层各职能部门制定的战略。职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对