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1、企业战略管理导论,讨论三个问题:,一. 企业战略管理导论,三. 企业战略的制定与实施,二 关于独特性的说明,第一部分。 企业战略管理导论（几个基本问题）,1. 战略的概念:,为谋求持续增长而制定的发展总纲,包括:1.方向;2.资源配置,2. 类型：,根据企业业务结构的不同，企业战略有两个层次：,（1）公司层战略（经营战略）,（2）事业层战略（竞争战略）,3。企业战略管理的过程（理论研究体系）,使命识别与 商业模式设计,(2) 环境分析级,(3)公司级战略,(4)事业部级战略,(5) 战略实施管理,4. 背景:增长的非持续性,(1) 进入恶性循环,(2) 增长业务的非预期性衰减,(3) 限制性因
2、素恶化,5. 意义: 通过战略性投资形成独特性,6. 使命识别与商业模式设计,战略管理的起点 - 组织的使命问题,组织的使命是指该组织存在于社会（组织的环境）的 理由。显然，这样的使命具有 外在 隐蔽和动态的性 质。战略管理学认为，使命确认是组织运作的起点， 利润则是终点,关于组织（企业）使命确认的方法，P。德鲁克定义了三个问题：,（1）我们的顾客是谁，应该是谁？,（2）我们的顾客购买的是什么？,（3）我们的顾客还有哪些未被满足的需求,商业模式的概念、意义与构成,在世界各主要经济体系中，企业价值加速分化的趋势日益明显,（一）商业模式为什么重要,公司市场价值,第一阶段:模式无差异 竞争企业价值接
3、近,第二阶段:模式有差异 竞争企业价值分离,时间,模式酝酿与初步实践,资本机构(创投基金等)关注与进入,企业价值分化与巩固,有关的数据说明,1988,1990,1992,1994,1996,1998,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),微软：2200亿美元,苹果：40亿美元,80年代末微软与苹果的企业市场价值 微软：30亿美元 苹果：40亿美元,1981,1983,1985,1987,1989,1991,50,100,150,200,250,企业价值(单位:10亿美元),80年代初通用电器与西屋的企业市场价值： GE：250美元 西屋：40美元,300,0,19
4、93,1995,1997,西屋：170亿美元,GE：2600亿美元,1986,1988,1990,1992,1994,2,4,6,8,10,企业价值(单位:10亿美元),12,0,1996,1998,14,16,18,20,22,锐步：20亿美元,耐克：100亿美元,80年代中期耐克与锐步的企业市场价值： 耐克：250美元 锐步： 40美元,企业价值分化的背后是不同企业的“嵌套认同”机制不同,模式（市场）认同,投资者认同,人才认同,模式创新和新 的市场认同,企业价值成长,企业价值衰落,商业模式的性质起着至关重要的作用,基于模式的行动,（二）商业模式的结构化问题,商业模式的组成要素十分丰富，对该
5、模式的结构化研究仍 在进展之中。我们的看法是，任何一种商业模式都是由的 三类基础要素所组成,顾客价值定位：赚谁 的钱？传递什么利益？,总成本体系：总体运作的流程方法,利润保护机制：如何持续保持优势,商业模式的组成要素,第一个基础要素：赚谁的钱？通过创造何种利益而获利？,顾客价值= 利益i,对于地 i个利益，要特别关注其主要性质，这是卓越的商业 计划所必备的：,1。利益的主体，谁需要这种利益（愿意为此付费）？为什么？ （使命定位第一个问题的具体化）,2。利益的性质，这种利益基于何种基础？背景？,电视节目（产品）：同一首歌和超女大赛,餐饮经营：单纯的口味还是体面象征？,向寺庙推销的梳子,在大规模成
6、熟需求旁边寻求机会，建筑、汽车、常规贸易,3。这种利益的规模，考查主体规模及其需求的频率,有时一种显著的利益并不能构成一种市场，如清洁的天空 关键在于对利益主体的估计。,第二个基础要素：总成本结构,任何一种可产生顾客价值的产品或服务都是通过一系列企业 活动而形成的，这些活动被成为“价值活动”，按照M.Porter 的划分，共有两大类9种价值活动。总成本结构取决于活动结构,企业的全部活动可以看成是由（1）基础性活动（2）支持性活动所组成,基础性任务是指围绕向顾客创造和传递价值而形成的任务， 它有如下类别：,1.1 基于价值属性的战略主题和相应的行动要点,1.2 企业的主导技术与工艺,（1）基础性
7、任务,基础性任务的结构取决于两类因素：,原配件 供应与 管理,产品 制造,产品 分销,企划 促销,售后 服务,顾客 价值,某烟机辅助设备开发公司,物料管理,设备组装与调试,分 销,企 划,售后服务,某气雾剂制造经营企业,物料管理,产品制造 （罐装）,产品分销,企划,售 后 服 务,某项业务基础价值活动的结构与其关键业绩因素密切相关,（2）支持性任务,支持性任务是围绕使基础性任务更优质地完成而形成的任务，其类别包括：,基础管理,人力资源管理,技术开发,采购,原配件 供应,制造,产品 分销,促销 企划,售后 服务,支 持 性 任 务,基础性任务,站在企业角度看，上述每一种价值活动都可以有两类方式
8、来实现：自我完成和外包,在现代社会，企业通过外包来完成其内部价值活动的机会越 来越多，外包的结果是形成了一个以企业为中心的战略联盟,企业自我开展的价值活动需要一定的资源，这些资源可以自己 从头购置，也可以通过并购来聚集。,第三个基础要素：利润保护模式(方式),对于任何企业来说,存在两大类利润保护模式:,基于外部途径（通过阻止对手进入“赛场”来减少甚至消灭竞争对手，以便实现 持续利润）,产业壁垒（移动壁垒）,基于内部途径（通过甩掉对手来保证持续利润）,创造独特性（差异性）,顾客利益分析与价值 创新,潜力顾客区,顾客价值的使用 标准,顾客价值的信号 标准,如何持续赚钱（利润保护）,如何赚钱（运营总
9、成本 的结构优化）,赚谁的钱（顾客价值定位）,采购体系规划,运作调度体系,外包与协作体系规划,职能活动改善与创新,能力开发规划与传播,价值链的环节改进与 创新,能力形象规划与传播,持续价值创新的 路径设计,促进产业壁垒的联合 行动,顾客重新界定与 市场重新定义,商业模式创新可以通过一项系统性工程-企业价值提升工程（VIE） 来有序地推进和完善,其结果是建成聚焦于领先商业模式的独特性企业,第二部分 关于独特性的说明,哲学:,(事物)存在就是合理的,管理:,(企业)存在就是独特的,独特性的维度,(1) 是否有利,独特性可能不利于,股东(牺牲利润),雇员(牺牲收入),企业(牺牲能力),(2)是否稳定
10、,可能被模仿,容易被模仿,难以模仿,不可模仿,1。 独特性及其性质,稳定性,是否有利,(来源),不稳,稳定,有利,不利,(外部),(内部),搭车型,体育用品(彩票),雅思培训,景点经营,大型零售,地区性交通(民航),战略型,产品或服务创新,消耗型,一些外贸企业 和加工型企业,不良企划,投机型,单纯低成本,潜在市场,指这样一群人或组织，他们 对某一尚未存在的东西具有 类似的需要或欲望。,计算工具,沟通工具,健康,体面与权力,某种服装,手机,2。 基于市场演进模型的独特性的背景与意义,潜在市场,市场的具体化,有人（机构）推出了一种迎合潜 在市场的产品或服务,例如，早餐用饮品,时髦,健康,市场的具体
11、化：,基本的问题是产品或服务的参数选择和相应的属性定位,口味分布,营养成份,多,少,淡,浓,初始市场,在乎健康,对味道没有特殊偏好,市场具体化- 出现了第一个大宗市场,潜在市场,市场的具 体化,市场的 扩展,其他企业的跟进性行为导致了市场扩展,由于跟进者的能力，偏好，市场判断等方面的 不同，跟进者会作出与创始人不同的产品或服务 定位,初始 市场,营养,口味,较注重口 味者,生活考 究者,实惠者,市场由初始市场扩展为更多的市场碎片,媒体的例子,第一个参数:,新闻广度 宽,迅速 快捷程度,第二个参数:,杨子晚报,服务导报,现代快报,新闻 周刊,低成本报刊 (特殊群体),网站 (特殊群体),市场 具
12、体化,市场扩展,潜在市场,市场分裂,每一个原有厂商和新进入者都在寻求占 领竞争者地盘或新的细分市场.结果市场 被分裂为越来越细的碎片.,潜在市场,市场具体化,市场扩展,市场分裂,市场再结合,市场再结合的基本问题是产品或 服务的属性创新,媒体的例子,新闻广度 宽,迅速 快捷程度,杨子晚报,服务导报,现代快报,新闻 周刊,低成本报刊 (特殊群体),网站 (特殊群体),附加价值,投资工具,包装袋,新金陵,新杨子,3。回到结论: 战略的必要性与意义,当企业所处的市场进入到扩展阶段以后,战略 的必要性就是显而易见的.,企业战略的意义就在于它负责创造并维护一种 特定的独特性,有价值的独特性的标准:,1.
13、能为具体的顾客创造与众不同的满意,2. 能以合理成本创造上述顾客满意,3.所创造的顾客满意必须形成市场(或公众)形象,单纯的技术创新的不足,企业局面 （一） 无优势状态： 利薄或亏损 （二）有优势状态： 虽有优势，但易丧失,全力关注目前难题或近期利益，以提升竞争优势为目标的“有效管理或创新”远水解不了近渴,4。一个对现实情况的补充说明：战略贫困及其循环,企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴,缺乏面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白
14、,企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“有效管理改进”的远水解不了近渴,没有面向企业使命的远景规划及其分步实施行动，对商业模式创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验基本空白,企业始终不能形成有价值的独特性并由此作为稳定的业绩保障,企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的独特性并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动
15、中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上,企业局面 （一） 无优势状态：利薄或亏损 （二）有优势状态：虽有优势，但易尚失,全力关注目前难题或近期利益，“管理改进“
16、的远水解不了近渴,关于企业远景规划和分步实施，经营创新的关注甚少，相应的决策，组织实施经验也就很缺乏,企业始终不能形成有价值的核心竞争力并由此获得稳定的业绩,业绩贫乏或者总处在波动中使企业总处于救火状态，总是要生存而战,企业总是被迫以价格竞争为主的方式被挤到“价格战”这样的以牺牲独特性为代价的具有短期诱惑的常规战场上,由于“无特征”而无法 获得顾客忠诚和顾客 依赖,从战略管理的角度讲,竞争优势的本质是卖者为买者创造了独特 价值从而赢得买者对作为卖者的企业的依赖性，通过顾客依赖企 业的程度来获取相应的“溢价”。在企业的成本（结构）一定的情 况下，上述“溢价”就决定了企业的利润水平以及利润的稳定性
