{战略管理}企业战略的制定与管理p

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1、企 业 战 略的 制 定 与 管 理,芦 岩,（一）经济转型速度在加快,几千年的农业经济 计划经济（五十年代八十年代） 半市场经济（九十年代今， 计划经济 市场经济 知识经济） 经济全球化、 国际化,一、企业所处的大环境,国际化的主要特征：,全球经济一体化的主要特征,（一）经济转型速度在加快,（二）企业面临的生存环境,2000、2001、2002 年最使人羡慕的十家全球性企业,企业竞争加剧，企业是有生命的,企业的寿命有限、淘汰速度加快,（二）企业面临的生存环境,财富500强，从产生到衰亡，平均寿命只有38年; 8082年,财富500强有1/3销声匿迹（亡、并、分）; 2000年统计，全球40%

2、的公司存活平均不到9年; 中国企业的健康状况如何？ 2004年，中华全国工商联合会编写的中国民营企业发展报告蓝皮书发表数据：全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，中国民营企业平均寿命为 2 .9 年。,（三）企业生命形态的演变规律,企业,创业期,成熟期,成长期,衰退期,时间,企业经营业绩,（四） 企业的状态,企业分成哪几类，特点、例子：,为完成一定任务的组织；,作为赚钱的工具；,为实现共同理想的团体。,（五）中国企业需要面对的新情况,自2005年开始，中国企业已经进入了一个新的时期，而且这个时期将持续5年左右的时间。表现

3、特征是： 中国企业进入高成本阶段； 总需求不足的压力进一步加大； 生存环境将更加复杂和微妙； 企业的产业结构调整与升级的速度进一步加快。 将导致的结果：企业的淘汰率大大提高！美日六、七十年代。,机遇 - 改变游戏的规则 重新开始,（六）新经济的机遇与挑战,挑战 - 成为新经济时代的企业家 - 创立配套的新型企业、企 业文化,企业该如何应对,转变观念 制定符合自己的企业发展战略 认为有发展战略； 依靠总裁或总经理的洞察力和直觉总裁 战略。,我在哪儿？ 到哪儿去？ 如何去？！,二、什么是企业发展战略与战略管理？,2.1 什么是企业发展战略？,管理学定义： 是根据企业 及可取得资源的情况，为求得企业

4、生存和长期稳定地发展，对企业发展目标及实现目标的 _ 和_ ，所进行的 。 国内企业较少关注战略,2.1 什么是企业发展战略？,西方企业战略发展史 第一阶段（19101950）：财务规划 第二阶段（19501970）：战略与预测规划 第三阶段（19701990）：市场导向战略规划（多元化） 第四阶段（1990今 ）：能力导向战略管理,2.1.1 企业战略的基本要求,1、战略是对企业发展所进行的 的思考和认识。不是悟性，不是感觉，更多的是实际的深入调查、统计、推理，是 。,2、战略是对企业赖以生存的愿景、使命、及业务的明确定位，是明确的 ，是对企业 的稳定的声明。 是指导企业发展、决策、限制企业

5、行为的 。,2.1.1 企业战略的基本要求,3、为实现企业已确定的长期稳定的发展，还必须有企业短期、中期、较长期的发展目标、途径和策略的系统、成文的谋划作为保障，即大局观中的可操作性。 短、中、长期的系统谋划是指导企业具体行动的实体法，是公司经营思想的集中体现，同时又是制定公司年度规划和日常计划的基础依据。,2.1.1 企业战略的基本要求,4、制定企业战略是为运作中真正执行和最终的实现，因此在内部一定要达成 ，以及运作中的透明性、鼓舞性，以利形成积极的企业执行文化。 常见的问题：,2.1.1 企业战略的基本要求,2.1.2 战略的核心与目标,选择正确的行业； 占据行业中最具竞争力的位置； 专心

6、做好该做的事，避免其它诱惑； 使企业在竞争中与人不同，出奇制胜； 战略是鼓舞全体员工共同创造奇迹。,2.2 战略管理,愿景使命价值观,定位及目标体系,业务战略 职能战略 组织,战略 实施,战略 评价 与 控制,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略控制,2.4 成功战略的思维准则,80/20原则 找准焦点和突破点 转变观念，不断创新,（一） 80/20原则,Pareto原则或Pareto的发现,Vilfredo Pareto，1897，发现了所谓的Pareto -法则： 其它的叫法：Pareto规律，80/20规律，最小努力原则，不对称原则 收入与财产的不均匀分配（一个国

7、家20%人口占有其80%财产，10%占有65%，5%占有50%）,Pareto原则,第一个80/20波：质量革命,日本企业50-60年代运用这一原则在众多领域达到世界领先水平 80/20原则是质量运动的主要理论支柱：“少数重要因素原则” 原则：很少百分比的质量因素导致极大百分比的质量缺陷 分析：发现重要的导致质量问题的因素 解决：集中精力解决这些少数重要问题，而不是解决所有问题 TQC：事先解决，而不是事后校正,发现：80%的软件工作时间用在执行20%的指令 RISC结构的处理器把这20%最重要的指令优化，导致芯片体积的大幅度缩小和成本的大幅下降 发现：80%的应用仅是20%的软件功能,第二个

8、80/20波：信息革命,80/20不同于普通思维的地方,80/20世界中的成功原则,1.在一个领域发展自己的核心能力 2.选择一个“市场缺口”，你乐意在这里并能成为出色、领先的竞争者 3.找到自己的市场及主要客户，为之提供优异服务（80/20！） 4.把所有的不在核心能力之内的事情外包（80/20！）,（二）找准焦点和突破点,寻找并首先解决核心问题,问题有层次及级别之分 把力量集中在核心问题上，而不是分散在所有问题上 成功者首先解决核心问题,重要性阶梯,有效运用力量的能力 战略 1000000 改变力量格局的能力 组织 100000 影响别人及自己的能力 领导 10000 改变内外部信息能力

9、信息 1000 运用资本的能力 财务 100 运用技术的能力 技术 10,聚焦与否的区别,聚焦的三个原则,集中力量 击中要害 向深处发展,第一的力量,两个世界级短跑手，一个集中在100米，另一个则同时跑100、200、400、800米 一个成了世界冠军，另一个每项都成了第二 世界冠军人人尽知，也因此有社会上、财富上的“成功” 第二做的其实是一件比冠军更难的事情，却并不成功 歌星的例子：帕瓦罗蒂的收入几亿美元，而众多“几乎同样好”的歌唱家却只能维持简单的生活,在一个窄的领域成为第一，比在一个宽的领域成为第二要成功许多倍，却要容易许多倍。 前者的战略对了，后者的战略错了！,成 功,不依赖于 而依赖

10、于 智力 战略的改变 知识 集中力量 能量 找到最有效的突破点 资源 关系 ,德隆、百事案例,1、德隆的战略特点是什么？ 2、为什么德隆会出现目前的危机？ 3、它深层次的原因是什么？ 4、德隆、百事可乐给我们的启示是什么？,（三）转变观念、不断创新,用创新打造企业,企业要生存，唯一的出路就在于创新。不断跨越过去的成功经验和做法，创造新的理念和新的方法。 创新，包括市场创新、产品创新、服务创新、管理创新等。,沃尔玛的市场创新,1962年 一个小镇 一家廉价沃尔玛商店 1997年 拥有店铺3406家，雇佣员工82.5万人，收入1180亿美金，净利润35亿美金，排名500家第四 创新： 小镇市场 手

11、段：打折，几十年一贯的理念,产品创新,INTEL 重庆力帆集团 1992年尹明善创建力帆，注册资金20万元，9名员工，02年力帆已发展为拥有3800名员工、4亿资产、年营业额38.5亿元。01年力帆为摩托车也榜首。 创新是尹明善的座右铭。 年营业额的4用于新产品开发，属业内最高。几年内力帆开发出多个新产品取得了8个中国第一，3个世界第一，拥有106项专利。 胡椒瓶,服务创新,一、产业的创新 为什么我们经济增长10%还解决不了就业问题？ 解决的思路是什么？ 二、产业本身的创新,经营观念的变革,3.1 我在哪儿？,三、如何进行战略分析,3.1.1 企业的自我认识及工具,企业内部诊断,（一）业务资源

12、 产品/服务的生命周期,3.1.1 企业的自我认识及工具,资源的可持续程度,3.1.1 企业的自我认识及工具,资源可 程度,（难以 ）,（容易 ）,（强保护）,（低保护）,（难以 ）,技术与研发,3.1.1 企业的自我认识及工具,产品/服务性能,研究开发工作量/费用,价值链分析 1、产业价值链：哪一段最具价值、最具竞争力,3.1.1 企业的自我认识及工具,原 料,初级加工,商品 生产,零部件 制造,2、公司价值链分析： 价值创造排列、优势、劣势,营销资源：能力、渠道、合作者等。,回 收,产品设计,采 购,订单处理,仓储运输,终端零售,批发经营,再制造,产业链的价值-芭比娃娃的威力,浙江所生产的

13、芭比娃娃，出厂价是一美元，到美国沃尔玛就是9.9美元。 中间这九美元是怎么创造的？ 主要是以下六大块：产品设计，订单处理，原料采购，仓储运输，批发经营，终端零售。 浪费资源，破坏环境，剥削劳动，创造的价值只有一美元；而那六大块，不破坏环境，不剥削劳动创造近九美元的价值。中国企业辛辛苦苦创造一万元的产值，同时替美国创造九万元产值，因此中国经济越成长，美国越富裕。 我们的思维还是：产品要竞争，就一定要制造得好； 产业链的思维是：产品要竞争，就一定要设计得好（产品及产业链）,（二）支持资源 人力资源： 企业文化： 组织结构： 财务： 信息技术：,3.1.1 企业的自我认识及工具,3.1.2 外部环境

14、分析,界定环境的性质,判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性,行业生命周期分析 发展因素分析 行业结构变化预测 ,PEST分析 环境的不确定性分析,对行业和市场的深刻把握和理解，是咨询人员和企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。,行业分析剪刀模型,需求,供给,挑战,机遇,障碍组合,3.1.3内部诊断、外部调研和战略的关系,内部诊断,外部调研,风险,机会,克服或规避,降低或规避,四、如何制定战略,定位：确定企业是否还继续在 目前的业务方向上

15、做 或者选择哪个业务方向 愿景、使命、价值观 明确方向战略 目标体系：短期、中期、长期,到哪儿去 ?,4 .1 企业的定位,企业定位考虑的是公司现在、未来的客户群和业务的定位，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱，明确为客户所提供的价值。 它在考虑公司内、外部各种条件的基础上确定公司业务未来的发展方向，也就是明确要成为一个什么样的公司。 它是将企业自己的优势与外部机会的谨慎推导与艺术结合，是企业发展壮大的定海针。,联想的多元化之路,联想多元化的定位，可以追溯到1998年夏，盯上了利润当时还比较丰厚的电脑维修业务，“不甘心”让诸多的委托维修商把钱赚走，建自己的“技术服务中心站”。 到后来，又开始为消费用户提供有偿的硬件升级服务、软件销售与安装服务、技术培训服务，以及简易的系统集成服务。 1999年中，联想幸福之家网站项目上马（即后来的fm365），正规的定位表达是要把联想做成Internet服务提供商。 2000年，联想再接再厉，成立了大客户应用集成部，向行业用户提供有限的和全面的解决方案。 2001年，联想正式宣布了其多元化定位，并做了一系列的针对行业咨询（汉普）、行业系统解决方案和互联网业务的公司的收购和并购，形成了三个与IT相关的行业：互联网、IT服务、手机业务。,联想，从多元化到专业化战略的回归,世界市场总监2004-12-15报道：