{战略管理}企业内部战略环境分析技术

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1、第3章 企业内部环境分析,【学习目标】 通过本章的学习，你应该达到以下目标： 知识目标：了解企业经营资源类型，掌握价值链基本原理。掌握经营资源、企业核心能力、企业内部战略环境、综合战略分析等概念。掌握SWOT分析方法、内部因素评价矩阵、波士顿矩阵分析法。 技能目标： 学会企业内部环境分析的各种方法，能够运用所学的理论知识对企业内部环境分析的案例进行分析。能够运用SWOT分析法对影响企业发展的内外环境因素进行综合分析。,【开篇案例】 联想“屋顶图”理论,联想经过20多年的探索，已经形成了一些关于企业管理和企业发展的基本认识。在联想有一个企业管理和企业发展的“屋顶图”。,所示联想把管理看作一间房子

2、，分为三个部分。 第一部分是屋顶，通常指运作层面的管理，包括产品研发、生产、销售等价值链的各个环节。可以说这是企业间竞争的最前沿，因为某企业在其中任何环节推出一个新策略，竞争对手立即就会跟上。稍有疏忽，就要落后。这也是企业核心竞争力的所在，联想在这部分就要年年改进、年年创新。 第二部分是围墙，指流程管理。联想把运作中的一部分进行规范化、科学化，形成物流、信息流和资金流管理，比如ERP、CRM等。不同行业的企业虽然有所不同，但已经有了不少的共同语言，与国内同行相比，联想在这部分具有一定的竞争优势。 第三部分则是地基，指企业的运行机制、文化建设等更为深层的东西。一般来说，无论居于哪个行业，好的企业

3、本质上都是相通的。在中国，由于市场经济环境还不够成熟，以及一些认识方面的因素，大多数企业在这个层面的建设还显得相当脆弱，而联想正在挖掘这方面的潜力。,从20世纪90年代中期开始，联想一方面在运作层面不断创新进取，另一方面不遗余力地加大机制改革和文化建设的力度。现在，股东、董事会、管理层权责分明的法人治理结构已经建立。“管理三要素”中“建班子”和“带队伍”的一系列做法保证了各级领导班子的团结。包括认股权证在内的一系列物质和精神的激励方式，促使广大员工拥有责任心，中层干部有上进心。特别是集团己经培养了一批为联想事业而献身的骨干力量，他们集合在一起，形成了一支经得住狂风暴雨锤炼的“斯巴达克方阵”，这

4、是联想最为宝贵的财富。 资料来源：赵涛：管理学案例库，天津大学出版社，2005年，第181-182页,企业内部环境是指企业内部自身能够加以控制 的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要 知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知 己，即对企业自身的内部的资源、能力及核心能力 加以正确的分析。同时企业内部环境是企业经营的 基础、制定战略的出发点、依据和条件，是在商战 中竞争取胜的根本。对企业内部环境的分析，其目 的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业 的优势和劣势，使企业的战略目标得以实现。,学习内容,3.1 企业经营资源分析 3.2 企业战略能力分析 3.3 企业核心能力分析 3.4

5、 企业内部战略环境分析技术 3.5 综合战略分析技术,3.1 企业经营资源分析 3.1.1 企业经营资源的类型 3.1.2 价值链分析,3.1.1企业经营资源的类型,1.企业经营资源的概念 企业经营资源是指一个组织所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。 同时也包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式 实践证明，同样的东西、同样的人，仅仅是组合结构和工作方式的改变，就能够干出不一样的事，取得不一样的成果 企业经营资源是企业竞争优势的根本源泉。 围绕企业战略目标，

6、对企业经营资源进行有效组合，开展创造价值的活动，能够支持、提供、创造企业的战略能力，形成高效益的产业结构和竞争优势，保证企业获得最大限度的利润以及有利于企业的成长和把握未来命运,2.企业经营资源的分类,企业经营资源按物质形态可以分为有形资源和无形资源。 有形资源是指能够看得见的并且可以量化的资产。又可进一步细分为实物资源、财务资源、人力资源和组织资源。 有形资源是企业参与竞争的硬件要素。但有些可以被竞争对手轻易取得的类似的有形资源，便不能成为企业竞争的优势来源。 具有稀缺性的有形资源可以使公司获得竞争优势。,2.企业经营资源的分类,无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的成长而积累，以独特方式

7、存在，并且不能被竞争对手了解和模仿的资产。这类资产的外在特点是“无形”看不见、摸不着。但其存在是可以意会和感知的。 组织中管理者和员工所掌握的知识与技能、相互之间的信任程度和交往方式、思想观念、创新能力、领导风格、管理制度、产品或服务的声誉、人际交往方式等，都可归于无形资产一类。 无形资产又可进一步划分为技术资源、创新资源和商誉等。,【补充阅读材料3.1】,2006中外品牌美誉度调查报告 2006年9月20日，中国品牌研究院发布2006中外品牌美誉度调查报告。这是中国境内首次有机构对中国市场众多中外品牌的美誉度进行专业研究和评价。联想成为中国市场品牌美誉度上升最快的品牌。,表3-2 企业经营资

8、源的分类,3.1.2 价值链分析,“价值链”概念是迈克尔波特于1985年在其著作竞争优势中提出的。波特将企业的经营活动分为基本活动和支持活动，企业从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列的经营活动构成了一条完整的价值链。 价值链理论认为：在企业的经营活动中，并不是每个经营环节都创造价值或者具有比较优势。企业所创造的价值和比较优势，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的、具有比较优势的经营活动，才是最有价值的战略环节。 企业的竞争优势，或者说核心竞争力，实质上就是企业在价值链上某一特定的战略环节上所具有的优势，这些战略环节是企业核心竞争力的源泉。只要控制住这些

9、关键的战略环节，也就控制了整个价值链。企业要发展或者保持自己的竞争优势，并不需要在企业的所有环节上都保持优势，关键是发展或者保持那些创造价值同时产生比较优势的战略环节的优势。,3.1.2 价值链分析,图3-2 价值链示意图,价值链分析的重点在于价值活动的分析。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。 图3-2中，企业价值链的基本活动包括研发、生产、营销与销售、售后服务；支持活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、信息系统、人力资源管理、物流管理。 企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了

10、后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。,1. 基本活动,主要包括研发、生产、营销和售后服务。 （1）研发 研发是产品和生产过程的设计。我们通常将研发同制造企业中的实物产品和生产过程联系起来，其实服务企业也同样需要研发 。 （2）生产活动 生产活动创造出产品和服务。对于实物产品，生产指的就是制造。 （3）营销与销售 营销和销售在许多方面有助于企业创造价值。 （4）售后服务 通过在购买后对顾客解决问题进行帮助和支持，这一功能可以在顾客心目中创造一种卓越的价值。,2辅助活动,（1）物流管理 （2）人力资源管理 （3）信息系统 （4）企业基础架构,3.2 企业战略能力分析,3.2 企业战略能力分析

11、 3.2.1 财务能力的分析 3.2.2 营销能力分析 3.2.3 组织效能分析 3.2.4 生产管理能力分析 3.2.5 企业文化分析 3.2.6 创新能力,判断企业实力和对投资者吸引力大小的最好办法是 进行财务状况分析，了解企业在财务方面的长处和弱 点，对于制定有效地企业战略具有十分重要的意义。 分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分 析。财务比率分析评价体系主要由五大类指标构成，即 收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标。分别 计算出五类指标并绘出雷达图，就能够清楚、直观、形 象地揭示出企业的财务及经营状况的优势与劣势。,3.2.1 财务能力的分析,1收益性指标,分析收益性指标的

12、目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力。主要指标含义及计算公式如表3-3所示。 表3-3 企业收益性指标,2安全性指标,分析安全性指标的目的在于观察企业一定时期内的偿债 能力。主要指标计算及含义如表3-4所示：,表3-4 企业安全性指标,3流动性指标 分析流动性指标的目的在于观察企业一定时期内资金周转 状况，掌握企业资金的运用效率。这类指标的数值越高越好。 主要指标含义及计算如表3-5所示。,表3-5 企业流动性指标,4成长性指标,分析成长性指标的目的在于观察企业一定时期内经营能力的发展 变化趋势。一个企业即使收益性高，但如果成长性不好也就表明其发 展的后劲不足，未来盈利能力可能较差。因此分

13、析企业的成长性对战 略的选择至关重要。主要指标及其计算公式如表3-6所示。,表3-6 企业成长性指标,5生产性指标,分析生产性指标的目的在于观察企业一定时期内的生产经营能力、经营水平和生产成果的分配等。主要指标及其计算公式如表3-7所示。,表3-7 企业生产性指标,3.2.2 营销能力分析,1.产品竞争能力分析 产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析，分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向。,（1）产品市场地位分析,分析产品的市场地位，不仅要定性地分析其知名度、美誉 度、产品形象，更要定量地测评市场占有率和市场覆盖率： 市场占有

14、率=（本企业产品销售量市场上同类产品销售量）100% 市场占有率是产品市场地位的重要标志，也是企业最重要的战略目标之一。企业应分品种、分地区、分时期进行统计，并与竞争对手比较发现问题和查找原因。另外还要注意，当前企业竞争的焦点已开始由过去的市场份额规模增长，转向了市场份额质量（用市场份额中忠诚顾客的百分比来衡量）的提高，因而在分析市场占有率的同时还要注意忠诚顾客的比率。 市场覆盖率=（本企业产品投放地区数全市场应销售地区数）100% 公式中的销售地区可以是省、市、县（区）。,（2）产品收益性分析,产品收益性是决定经济效益的重要因素，企业应 确立以高效益为中心的产品组合。 产品收益性分析的 主要

15、内容是： 进行销售额的ABC分析，以确定深入调查的A类重点产品。 进行边际利润分析，以确定各种产品的利润贡献度。 进行量本利分析，以查明经营安全率和确定目标销售量。,（3）产品成长性分析,通过把企业最近几年的销售量或销售额按时间顺序绘成曲线，来观察其增减变化趋势。采用的指标主要有销售增长率和市场扩大率： 市场扩大率=（某年度市场占有率上年度市场占有率）100%,（4）产品竞争性分析,分析本企业的产品在质量、外观、包装、商标、 价格、服务、销售渠道、促销策略等方面的优越性， 一般采用定性的加法评分法。其步骤是： 选择几个竞争产品，确定产品竞争力的评比项目； 规定各个项目的评分标准，绘制评比表格；

16、 确定参加评比的人员，应尽可能吸收企业各部门有关人员和中间商代表参加，以期客观公正地评定； 进行评比，把企业的产品与竞争产品的各评比项目的评分填入表格并计算总分，根据评分结果研究本企业产品的优劣势。,【战略行动3.1】 某企业电脑产品竞争性分析 某企业生产A、B、C三种品牌电脑，现对这三种品牌电脑的市场竞争力分别进行评析，结果如表3-8所示。从中我们就可以判断，在这三种品牌电脑中，A的市场竞争力略优于B，B略优于C， C是竞争力最弱的产品。,表38 三种品牌电脑的产品竞争性分析,（5）产品结构性分析,产品结构又称产品组合，产品结构可分为深度结构和宽度结构。宽度结构是指产品的系列结构；深度结构是指同一系列的规格结构。例如宝洁公司的产品组合如表3-9所示。产品结构性分析的目的是从系列产品中找出优势产品、重点产品，弄清产品结构不合理的地方，进而改进产品组合，为保持和提高产品竞争力奠定基础。,表3-9 宝洁公司的产品组合,2.销售活动能力分析,销售活动能力分析