{项目管理项目报告}工程项目管理组织与沟通讲义

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1、1,第四章 工程项目管理组织与沟通,2,4.1 .1 工程项目组织的基本原理,工程项目组织的基本原理就是组织论，即关于组织应采取何种组织机构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。,4.1 概述,3,一、组织的基本概念 组织有两重含义：组织结构、组织行为。 组织结构是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。 组织行为又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。,4,工程项目管理组织,是指为实现特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作的组织。 是临时组建的、暂时的。,5,组织与目标的关系,目 标,组 织,人

2、,方法和工具,6,组织与目标的关系,目标决定组织， 组织是目标能否实现的决定性因素,7,二 组织构成因素,（1）管理层次 管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层.,8,9,决策层 决策层是指管理目标与计划的制定者，为项目负责； 协调层 协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是项目目标的主要控制监督者； 执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层 操作层是指从事和完成具体任务的阶层。,10,（2）管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。,11,在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：

3、一是管理层次与管理跨度的关系； 二是部门职能与部门划分的关系。,12,管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。,13,部门职能与部门划分的关系,（1）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。 （2）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。,14,4.1.2 组织机构设计原则,按以下原则进行设计： 1、工作专业化与协作要统一 2、用人要才职相称

4、 3、命令链完整、畅通 4、管理跨度与管理层次相统一 5、集权与分权统一 6、工作标准化,15,4.1.3 组织机构活动基本原理,组织要素有用性原理 动态相关性原理 主观能动性原理 规律效应性原理,尽可能提高各要素的利用率： 人尽其才、财尽其利、物尽其用,提高整体效应：1 + 1 2,提高人的主观能动性,尊重客观规律，发挥客观规律的效应,16,4.2 工程项目组织机构,17,4.2.1 组织结构模式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织模式组建项目管理机构（或项目经部）。,项目式组织结构,矩阵式组织结构,职

5、能式组织结构,18,（一）职能式的组织形式 职能式项目管理组织模式有两种表现形式。 一种是将一个大项目按职能分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成相应工作。 另一种形式就是直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行。 对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。,一、职能式,19,职能式组织结构案例1,20,职能式组织结构案例2,21,工程部,施工管理组,组长： 副组长： 组员：,设备材料采购组,招投标与合同管理组,投资控制组,财务组,市政协调组,设计管理组,电气组 （强电、智能化）,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长

6、： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,组长： 副组长： 组员：,22,职能式组织结构的适用范围,适合于生产、销售标准产品的企业。 采用职能式组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等。,23,职能式组织结构的优点,成员无后顾之忧，可最大限度发挥才能。 各职能部门可以平衡安排技术力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。 当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，

7、使之具有更大的灵活性。 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。,24,职能式组织结构的缺点,项目经理对工程项目的控制显得无力。 项目信息传递途径不畅。 可能会出现互相矛盾的指令。 不同职能部门的意见分歧不易协调。 团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排

8、。,25,二、项目式 （工作队式）,（一）项目式的组织形式 项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。 项目的具体工作主要由项目团队负责。 项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。,26,项目式组织结构,27,项目式组织结构的适用范围,适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。 广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目。 也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。,28,项目式组织结构的优点,项目经理是真正意义上的项目负责人。 成员工作目标单一。独立于原职能部门之外

9、，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。,29,项目管理指令一致。避免了多头领导、无所适从的情况。 项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。 项目团队内部容易沟通。 当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。,30,项目式组织结构的缺点,容易出现配置重复，资源浪费的问题。 项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。（削弱了公司总部的影响力） 项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出

10、现沟通不够和交流不充分的问题。 项目团队成员在项目后期没有归属感。,31,项目与公司间相互支持不够。 项目组织容易产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门对项目组织的支持容易有所保留，影响项目的最好完成。,32,三、矩阵型组织结构,PM组织,（一）矩阵型的组织形式 人员由各职能部门负责人安排 项目工作内容上服从项目团队的安排，但人员不独立于职能部门之外。 项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。,33,34,（二）矩阵型组织结构的适用范围,适合于需要同

11、时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。 是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。 项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。,35,矩阵式组织结构的优点,团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作. 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。 各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。 提高了

12、工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。 相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。 有利于人才的全面培养,36,矩阵式组织结构的缺点,项目管理权力平衡困难。项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。 信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。 项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。 管理人员身兼多职

13、，容易顾此失彼，,37,4.3 工程项目人力资源管理,4.3.1 概述 人力资源管理的目的：建立高效团队，调动人员积极性，建立有效机制，以实现项目目标。 管理的主体：项目经理,38,4.3.2 人力资源管理的工作内容,1、组织和人力资源规划 要多少人，要什么样的人，如何管理等作计划 2、人员招聘和选择 人员获取的渠道、方法 3、建立绩效考评方法 4、团队建设 包括：如何组建、如何沟通、如何运作、如何评价成员（如何分配）、如何解决冲突,39,团队建设 团队：两个及以上相互依赖的个体，为了实现某一特定共同目标而组成的协作团体。 团队建设方法： 1）挑选骨干 2）合适的沟通渠道 3）团队会议 4）公

14、正合理评价成员 5）正确解决冲突,40,4.4 项目经理与建造师,一、项目经理 在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。,41,1、项目经理的权限,用人决策权 财务支付权 进度计划控制权 技术质量管理权 物资采购管理权 现场管理协调权,42,2、项目经理应具备的素质,有工作积极性、热情和敬业精神、勇于承担责任、努力完成自己的职责 具有创新和发展精神、勇于作决策、承担责任和风险 为人诚实可靠、正直、直率、言行一致 性格素质（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）

15、 任劳任怨,43,3、项目经理的能力,有较强的组织指挥能力、决策能力 具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力） 有自信心、有自知之明 社交与谈判能力,44,4、项目经理的知识结构,有工程技术专业知识 有经营、管理知识 有法律、合同管理知识 接受过项目管理的培训或再教育,45,二、建造师 建造师是一种执业资格。分一级、二级建造师 一级：全国有效，特级、一级建筑企业任项目经理 二级：辖区内有效，二级及以下建筑企业任项目经理 2008年原项目经理资质证书停止使用,46,建造师与项目经理的关系,项目经理是一种岗位名称 建造师是一种执业资格名称 建造师

16、可担任项目经理或其他施工管理工作,47,4.5 工程项目组织协调,4.5.1 组织协调概念 就是以一定的组织形式、手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。 发挥整体效应,48,4.5.2 组织协调的范围和层次,分为： 系统内部的协调 系统的外层协调： 近外层协调 远外层协调,49,近外层：一般相互间有合同关系，如业主、监理、设计单位、供应商、保险人等 远外层：相互间不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来约束。如政府部门、金融组织、社会团体、新闻媒介等,50,协调,协调是项目管理的一项重要工作，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。 项目中组织利益的冲突激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协