《{项目管理项目报告}工程项目管理组织PPT91页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}工程项目管理组织PPT91页（91页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、,工程项目管理Construction Project management,1、工程项目系统构成 2、项目管理组织（业主、施工） 3、施工项目管理过程和内容 4、项目经理 5、施工项目经理部 6、案例分析与案例练习,1.项目内部工程系统 一个工程项目其各个组成部分构成了一个完整的工程系统。 按照工程的性质和作用： 主要生产系统； 附属、辅助生产系统； 行政办公系统； 生活福利设施系统。,一、工程项目系统构成,按照工程组成单元：,单项工程： 一般指具有独立设计文件的、建成后可以单独发挥生产能力或效益的一组配套齐全的工程项目。,单位工程： 单位工程是单项工程的组成部分，是指一个单体的建筑物或构筑
2、物。 一个单位工程往往不能单独形成生产能力或发挥工程效益，只有在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后，才能提供生产和使用。,分部工程： 分部工程是建筑物按单位工程部位划分的组成部分，亦就是单位工程的进一步分解。 一般工业或民用建筑工程划分为地基与基础工程、主体工程、地面与楼面工程、门窗工程、装饰工程、屋面工程六部分； 建筑安装工程由建筑采暖工程与煤气工程、建筑电气安装工程、通风与空调工程、电梯安装工程组成。,分项工程： 分项工程一般是按工种工程划分，也是形成建筑产品基本部件的施工过程。 如钢筋工程、模板工程、混凝土工程、砌砖工程、木门窗工程等。 分项工程是建筑施工生产活动的基础；也是
3、计量工程用工用料和机械班消耗的基本单元；是工程质量形成的直接过程。,2.工程项目的外部关联系统 一个工程项目的建设和运行，要与外部多个方面发生联系，这些外部作用主体对整个项目的建设过程产生重要的影响，共同构成工程项目的外部关联系统。,主要包括：项目业主政府主管部门 项目使用者质量检测机构 研究单位地区有关部门 设计单位 施工单位 生产厂商 建设监理单位,业主方的PM OPM 设计方的PM DPM 承包方的PM CPM 供货方的PM SPM 政府方的PM GPM,不同参与方工程项目管理子系统 所对应的生命周期不同阶段,一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效 工程项目管理=OPM+D
4、PM+CPM+SPM+GPM ， 其中OPM起主导作用,二、项目管理组织 1.项目管理组织的职能和作用,(1)组织的概念 组织的第一种含义组织机构 即按照一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成的有机整体，是社会人的结合形式。,组织的第二种含义组织行为 即通过一定权利和影响力，为达到一定目标，对所需资源进行合理配置，处理人与人、事与事、人与物关系的行为活动。,项目管理组织： 是指为进行项目管理，实现组织职能，而进行组织系统的设计与建立，组织运行和组织调整。,(2)组织的职能 组织设计 组织联系 组织运行 组织行为 组织调整,(3)项目管理组织机构的作用 组织机构是项
5、目管理的组织保障 形成一定的权利系统，以便进行集中统一指挥； 形成责任制和信息沟通体系。,2.项目管理组织机构的设置原则 (1)目的性原则 (2)精干高效原则 (3)管理跨度和分层统一的原则 (4)业务系统化管理原则 (5)弹性和流动性原则 (6)项目组织与企业组织一体化原则,3.项目管理组织结构的形式 组织形式亦称为组织结构类型，是指一个组织以什么样的结构方式去处理层次、跨度、部门设置和上下级关系。,组织结构模式策划,建设方常见的组织结构形式,图1 职能组织结构,A,B2,B3,B1,.,C5,C6,.,图2 线形组织结构,A,B2,B1,B3,.,.,C8,C7,C9,.,.,图3 线形组
6、织结构（线型-职能型）,线性-项目型,- - - 图5 矩阵组织结构,A,X1,X2,X3,Y1,Y2,Y3,矩阵型,组合型,不同组织环境造成的项目管理特征,施工项目管理组织结构的形式,(1)工作队式项目组织,特征 A.项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成管理机构(工作队)，由项目经理指挥，独立性大； B.项目管理班子成员在工程建设期间与原在部门断绝领导与被领导关系。原单位负责人员负责业务指导及考察，但不能随意干涉其工作或掉回人员； C.项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤消，所有人员仍回原所在部门和岗位。,优点 A.项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中配合，协同
7、工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用； B.各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高； C.项目经理权利集中运权的干扰少，决策及时，指挥灵活；,D.由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合关系弱化，故易于协调关系，较少了行政干预，使项目经理的工作易于开展； E.不打乱企业的原建制，企业原有的组织结构仍可保留。,缺点 A.各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，互相不熟悉，难免配合不力； B.各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，很容易产生忙闲不均，可能导致人员浪费；,C.职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合
8、对象，容易影响其积极性的发挥； D.职能部门的优势难以发挥作用；由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的交流和培养，削弱了职能部门的工作；当人才紧缺而同时又有多个项目需要，按这一形式组织时，人才不能充分利用。,(2)部门控制式项目组织,特征 这是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门领导，在本单位选人组合负责实施项目组织，项目终止后恢复原职。,适用范围 这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。,优点 A.人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调； B
9、.从接受任务到组织运转启动时间短； C.职责明确，职能专一，关系单一； D.项目经理无需训练便容易进入状态。,缺点 A.不能适应大型项目管理需要； B.不利于对既定的组织体制进行调整； C.不利于精简机构。,(3)矩阵制项目组织,特征 A.项目组织结构与职能部门的结合部同职能部门数相同； B.把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势； C.专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的； D.矩阵中每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经济的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力； E.项目经理对“借”到本项目经理部的成员，有权控制、使用或要求调换；,F.
10、项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。,适用范围 A.适用于同时承担多个项目的情况； B.适用于大型、复杂的施工项目需要；,优点 A.兼有工作队式和部门控制式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织与项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体； B.能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率； C.有利于人才的全面培养；,(4)事业部制项目组织,缺点 A.由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱； B.管理人员身兼数职，难以确定管理项目的优先顺序，往往顾此失彼； C.双重领导，无所适从；,特征 企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门
11、，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位； 事业部下面设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。,适用范围 适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。,优点 有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。,缺点 企业对项目经理的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时回造成企业结构松散。,项目管理组织形式的设计与选择,(1)设计思路,进行项目分解 明确项目任务,设计项目管理业务流程 确定项目管理点,(2)组织形式选择,选择形式： 大型
12、综合企业，人员素质好，管理基础强，业务综合性强。可以承担大型项目，宜采用矩阵式、工作队式、事业部式； 简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式； 在同一企业内可以根据项目情况，采用几种不同的组织形式。,三、施工项目管理过程和内容 1.施工项目管理的全过程 施工项目管理的对象是施工项目寿命周期各阶段的工作，施工项目寿命周期可分为五个阶段，构成了施工项目管理有序的全过程。,(1)投标签约阶段,作出是否参与投标的决策,(2)施工准备阶段,成立工程项目管理机构 项目经理部,(3)施工阶段 按施工组织设计的安排进行施工； 施工中努力做好动态控制工作； 搞好施工现场管理； 严格履行工程承包
13、合同； 做好原始记录、协调、检查、分析工作。,(4)验收、交工与竣工结算工作,工程收尾,(5)用后服务阶段 为保证工程正常使用而做必要的技术咨询和服务； 进行工程回访，听取使用单位意见，总结经验教训； 观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修； 进行沉降、抗震性能等观察。,2.施工项目管理的内容 (1)建立施工项目管理组织,选聘施工项目经理,(2)进行施工项目管理规划,进行工程项目分解 形成施工对象分解体系 确定阶段控制目标,(3)进行施工项目目标控制 进度控制目标； 质量控制目标； 成本控制目标； 安全控制目标； 施工现场控制目标。,(4)对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理 生产
14、要素：劳动力、材料、设备、资金、科学与技术、市场等(7M),分析研究各要素的特点,(5)施工项目合同管理,(6)施工项目信息管理,3.施工项目管理系统 从系统的角度看，施工项目管理是通过一个有效的管理系统进行的管理，这个系统通常分为若干子系统。,(1)方案及资源管理子系统,施工方案的技术经济比较 选定最佳可行方案,(2)施工过程管理子系统,编制施工进度网络计划,物资供应情况的监督检查,(3)造价管理子系统,制定投标报价方案,工程中间验收及竣工验收 结算工程价款,(4)施工项目管理与建设项目管理的区别,1、项目经理的地位 是企业法人代表在项目上的全权委托代理人； 是协调各方面关系，使之相互密切协
15、作、配合的桥梁和纽带； 对项目实施进行控制，项目经理部就是各种信息的集散中心； 是项目责、权、利的主体。,四、项目经理,2.项目经理的责、权、利,(1)项目经理的职责 执行法规； 处理利益关系； 履行合同； 控制目标。,(2)项目经理的权限 用人决策权； 财务决策权； 进度计划控制权； 技术质量决策权； 设备、物资采购决策权。,(3)项目经理的利益 业务发展和提升； 物质利益； 精神利益。,3.项目经理的素质和选拔,项目经理,一头狮子带领一群羊，每只羊都变成一头狮子；一只羊带领一群狮子，每头狮子都变成一只羊。 题记,项目经理的素质？象雾象雨又象风！,(1)项目经理的素质 政治素质 领导素质(40字准则) 博学多识，通情达理； 多谋善断，灵活应变； 知人善任，善于人同； 公道正直，以身作则； 铁面无私，赏罚分明。 知识素质 基础知识：哲学、自然科学、社会科学 专业知识：施工技术、组织管理-指施工项目,能力素质 决策能力；组织能力；创新
