{项目管理项目报告}工程项目管理PPT67页

《{项目管理项目报告}工程项目管理PPT67页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{项目管理项目报告}工程项目管理PPT67页（67页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、工程项目管理PROJECT MANAGEMENT,PROJECT MANAGEMENT,工程项目管理组织主要包括：（1）工程项目发包模式；（2）工程项目管理组织机构的建立、运行、调整，以及职能的划分。 本章主要介绍: 第一节 工程项目组织模式 第二节 工程项目组织规划设计 第三节 项目业主/项目法人 第三节 工程建设监理 第四节 工程设计和施工单位,第二章 工程项目管理组织,返回,第三章,本节的内容有: 一、建筑师/工程师项目管理模式 二、设计施工总包 三、工程项目总包 四、CM模式 五、BOT模式,返回章,第一节 工程项目组织模式,一、建筑师/工程师项目管理模式,建筑师/工程师,1.施工总包

2、,业 主,总承包商,分包商,分包商,分包商,图2-1 施工总包示意图,2. 分项直接承包,业 主,承包商,承包商,承包商,设 计,监 理,分包商,分包商,图2-2 分项直接发包示意图,返回,二、设计施工总承包,业 主,总承包商,设计分包,施工分包,监理,设计分包,施工分包,图2-3 设计施工总承包,三、工程项目总包,工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交钥匙”(Turn-key)承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。,四、CM模式,业 主,建设经理,工程设计

3、,承包商,承包商,承包商,2-4 CM模式示意图,初步设计 缩短工期 详 细 设 计 招 标 文 件 招 标 施 工 ,(a) 总承包制,(b) CM 制,图2-5 总承包制和CM制比较图,业主 审查 批 选定 竣工要求 初步设计 批准 详细设计 准 招标文件 招标 总包 施工 投产,五、PM、PMC,PM，Project Management 项目管理服务 PMC， Project Management Contractor 项目管理承包,六、BOT模式,BOT（Build-Operate-Transfer），即“建造运营转让”模式，是一种基础设施建设管理的方式。它是经政府特许，将某些基础设

4、施项目转让给私营公司(如国外公司)去融资、建造和运营，而不需要政府负责项目资金的计划和准备。 BOT建造方式80年代首先出现在土耳其，后很快被世界上许多国家采用，尤其在东南亚一些国家中被较多采用。,BOT建造方式一般适用于：道路、桥梁、交通隧道、供水、港口、水电站、电信等基础设施建设。,在实践过程中，BOT演化成其他一些方式： BOO方式 (Build-Own-Operate) BOOM方式 (Build-Own-Operate-Management) BOOT方式 (Build-Own-Operate-Transfer),BOT建造方式的主要各方：,（1）政府（中央或地方政府）。工程所在国政

5、府是工程项目的最终所有者，一般充当项目发起人的角色。 （2）特许或私营项目公司。特许或私营项目公司一般由财团、承包商、设备供应商及维修和经营项目的公司等所组成的公司或联合体。有时项目所在国政府也会参加项目公司，虽然政府参与投资有利于提高项目的可信度，但也会引发政府干预项目的运营问题，这是特许或私营项目公司所不欢迎出现的情况。,（3）施工联合集团。施工联合集团公司可来自不同国家，一般也有当地或地区性，公司作为分包商参与项目。BOT项目基本上是由国际公司组织和协调的，以便贷款人相信项目能在预算范围内按时完成项目。,（4）保险公司。贷款人为降低贷款的风险，常要求项目公司向保险公司投保，并以此作为发放

6、贷款的先决条件。 特许或私营项目公司典型结构如图2-6。,图2-6 BOT项目参与各方的关系,经营者,股东,贷款协议,股东协议,政府,施工 集团,交钥匙建设合同,特许或私营 项目公司,银 行,在BOT建造方式中特许协议是 核心。它明确了特许期内政府与项目公司的权和义务，反映了双方的风险与回报。其内容包括项目性能或功能要求、建设投资与资产寿命、竣工日期及特许期限、产品价格及价格调整、原料供应、不可抗力、移交条件及仲裁等事项。,返回节,第二节 工程项目管理组织规划设计,不论是业主的项目管理、设计单位的项目管理、监理的项目管理，还是承包商的项目管理，均需建立一科学的管理组织机构，这是实施项目管理的基

7、础。 项目组织规划设计（Organizational Planning）的目的是：在一定的要求和条件下，制定出一个能实现项目目标的理想的管理组织机构，并根据项目管理的要求，确定各部门职责及各职位间的关系。,一、工程项目管理组织规划设计原则,（）目的性原则。 （）高效精干的原则。 （）管理跨度和分层统一的原则。 （）业务系统化管理的原则。 （）弹性和流动的原则。 （）项目组织和企业组织一体化原则。,二、工程项目管理组织规划设计依据,1.项目内在联系（Project Interfaces） 技术联系（Technical Interfaces） 组织联系（Organizational Interfa

8、ces） 个人间的联系（Interpersonal Interfaces） 2人员配备要求 3制约和限制 组织结构（Organizational Structure）形式的特性 项目管理班子的偏好 指望的工作分工（Expected Staff Assignments）,三、项目组织机构的一般形式,项目管理组织机构形式较多，这里仅介绍几种典型形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制。 (1)直线制。它是一种线性组织结构，它的本质就是使命令线性化，即每一个工作部门，每一个工作人员都只有一个上级，如图所示。,A,B1,B2,B3,Bn,C11,C12,C31,C32,Cn1,Cn2,. . .,.

9、. .,图27 直线制组织系统示意图,（）职能制。,职能制组织系统的特点是强调管理职能的专业化，即将管理职能授权给不同的专门部门，这有利于发挥专业人才的作用，有利于专业人才的培养和技术水平的提高，这也是管理专业化分工的结果。然而，职能制组织系统存在着命令系统多元化，各个工作部门界限也不易分清，发生矛盾时，协调工作量较大等弱点。 图是职能制组织系统示意图。,A,B1,B2,B3,Bn,C1,C2,C3,C4,图28 职能制组织系统示意图,（）直线职能制,直线职能制组织系统吸收了直线制和职能制的优点，并形成了它自身具有的优点。 直线职能制把管理机构和管理人员分为两类：一类是直线主管，即直线制的指挥

10、机构和主管人员，他们只接受一个上级主管的命令和指挥，并对下级组织发布命令和进行指挥，而且对该单位的工作全面负责。另一类是职能参谋，即职能制的职能机构和参谋人员。他们只能给同级主管充当参谋、助手，提出建议或提供咨询。 图29是直线职能制系统示意图。,A,S,S,B1,B2,B3,S,S,S,S,C11,C12,C31,C32,图29 直线职能制系统示意图,（）矩阵制,矩阵制这种组织方式是为适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求而产生的。 矩阵制的最大优点表现在：解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融

11、为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一。,图210是矩阵制系统示意图。,A,C1,C2,C3,B1,B2,B3,图210 矩阵制系统示意图,四、项目经理,项目经理（Project Manager），即项目之负责人也，他是项目组织机构中的最高管理者或称指挥者。 1项目经理的地位和作用 （1）项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。 （2）项目经理是协调各方面关系，使之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。 （3）项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。 （4）项目经理是工程项目责、权、利的主体。,返回节,2项目经理的任务和职责,任务： （1）确定项目管理组织机构并配备

12、人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目正常运转。（2）确定项目管理阶段目标，进行目标分解，制定总体控制计划，确保项目建设成功。 （3）及时、适当地作出项目管理决策，包括投标报价决策、人事任免决策、重大技术组织措施决策、财务工作决策、资源调配决策、进度计划决策等。 （4）协调本组织机构与各协作单位之间的协作配合及经济、技术关系，代表企业法人代表进行签证。（5）建立完善的内部及对外信息管理系统。 （6）实施合同，处理好合同变更，搞好有关单位的协作。,职责： （1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度。 （2）严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、

13、企业与个人的利益关系。 （3）执行工程项目合同中由项目经理负责履行的各项条款。 （4）对工程项目活动进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术。,项目经理的素质,（1）思想政治素质： （2）技术业务素质： （3）领导素质： （4）实践经验及技能素质： （5）身体素质：,第三节 建设项目业主/项目法人,本章主要介绍： 一、业主和项目法人的概念 二、我国建设项目主体沿革 三、项目法人的设立 四、项目法人组织形式和职责,返回章,一、业主/项目潜的概念,业主是伴随着私有制而出现的一个名词 。 在西方国家中，业主就是投资者。建设项目业主就是该建设项目的投资人，是项目资产的所有者，项目收益的

14、获得者，项目建设风险承担者和项目建设贷款的债务人。 在我国公有制的条件下，真正的建设项目业主是国家，仅有少量的小型项目是私有者。 建设项目法人是建设项目策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产保值增值,实行全过程负责的企业单位或其它经济组织。,二、我国建设项目业主问题沿革,在我国计划经济体制下，对建设项目实行的是部门管理。 1988年，做出了投资方组成董事会或管委会，对项目投资负全面承包责任的规定。 1992年，提出了建设项目业主和项目业主责任制的问题。 1996年，提出了建设项目法人责任制，也叫法人投资责任制或企业法人投资责任制。,业主责任制的进步和不足,主要表现在： （）业主的身

15、份不清。 （）业主班子不规范。 （）业主难以行使法律权利。 （4）业主的权利难落实。,2. 项目法人责任制的依据和特征,项目法人责任制以现代企业制度理论为依据。现代企业制度有下列五个特征： （）产权关系明晰，企业中的国有资产所有权属于国家，企业拥有包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产权，成为享有民事权利和承担民事责任的法人实体。 （）企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保值增值责任。,（）出资者按投入企业的资本额享有所有权的权益，即资产受益，重大决策和选择管理者等权利。 （）企业以提高劳动生产率和经济效益为目的，按照市场需求组织生产经营，政府不直接干预企业的生产经营活动。企业在市场竞争中优胜劣汰，长期亏损，资不抵债的应依法破产。 （）建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制。,按照建立现代企业制度的思路，项目法人责任制的特征有：,（）以项目法人为投资主体，先有能承担项目建设责任的项目法人，后确立项目。 （）项目法人实行公司制，按照公司法的规定，进行组建和注册，成立有限责任公司或股份有限