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1、,流程管理（BPM）,流程改善方法论 流程管理知识,目的,在本模块结束时你将能够： 流程管理的内涵和价值 流程管理和职能管理模式的本质差异 企业推行流程管理的成功和失败 流程管理软件的分类和应用,从麦当劳和中餐看流程管理的作用,麦当劳的成功经验 三流的员工 二流的管理 一流的流程,一个有效管理的企业应该是平淡无奇的,真正管理好的企业,外部看起来是风平浪静的,因为每个人,部门都知道流程该如何往下走,内部和外部的循环是良性和互动的机制,相反,哪些看起来成天如火如荼,热闹非凡的企业,往往目标远大,执行乏力,随意性太强. 彼得.德鲁克,流程是个什么东西?,ISO9000: 流程是一组讲输入转化为输出的
2、相互关联相互作用的活动 哈默教授: 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动,流程的构成要素,主要构成要素 活动 逻辑关系 活动的角色 输入的资源 输出的结果 客户 价值,流程是一句话?,流程是一个段落?,流程是一个章节?,流程是一本书,流程是企业活动的路径,流程是企业活动的路径: 从宏观到微观 从理想到现实 从人工到问题 从动作到要素,从河网来解释流程和相关概念的关系,挑,流程管理(BPM)是什么东西?,业务流程管理(business process management )是以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续地提高组织绩效为目的的系统化管理方法.,流程管理-如
3、何管理企业创造价值的过程,流程管理的发展历程,企业再造,迈克.哈默与詹姆斯.钱皮的企业再造: BPR BPM,流程管理不是画流程图,对个人来说 流程管理是一种思维，一种行为方式 对组织来说 流程管理是一种运营模式,通过对流程的描述来思考管理的逻辑,流程管理范畴的延伸,生产主导的制度管理 流程设计、实施、监控、优化的管理过程以及扩展应用 流程管理体系整合 构建以流程未核心的企业运营管理体系的系统性方法 流程型组织建设 组织管理模式从职能型向流程导向型的转变过程,消除让员工更优秀的障碍,组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。 -彼得德鲁克,流
4、程管理的作用,如果很多人评估同一事物，他们需要达成一致: 相互之间 他们自己间 计数型数据比计量型数据包括更少的信息，但往往只有它是所能得到的 所以, 我们必须对完整的属性测量系统进行持续不断的研究 问题是 我能够相信我的测量系统得到的数据吗?,在企业管理框架中审视流程管理,流程管理和职能管理模式的本质差异,流程型组织改变了传统职能管理的运作模式,以职能为核心的工作方式,以流程为核心的工作方式,在属性MSA研究过程中, Kappa被用来总结在去除偶然一致性后再评估人之间的一致程度 如果存在实质性的一致, 那就存在级别准确的可能性 如果不能达成一致, 分级的有效性就非常有限了 使用需求: 测量的
5、单位是彼此独立的 评估人的检验及分类是独立的 分类级别相互排斥及彻底的 Minitab 计算Kappa值作为属性一致性分析输出的一部分,领导者核心功能的重新定位,如果很多人评估同一事物，他们需要达成一致: 相互之间 他们自己间 计数型数据比计量型数据包括更少的信息，但往往只有它是所能得到的 所以, 我们必须对完整的属性测量系统进行持续不断的研究 问题是 我能够相信我的测量系统得到的数据吗?,员工核心功能的重新定位,挑选2-3 个经常评估的人 随机地向一个人提供样本(不告诉哪个样本是哪个)并让这个 人评估每一项 一旦第一个人完成对所有项目的评估，让其他的几个人重复 这个工作 一旦每个人都已经评估
6、了每一项，再重复一遍上面的实验 注意: 所有评估人、项目及“实验”的组合可能应该 每个评估人必须检测所有项目 每个评估人必须检测同样次数的项目(实验),企业是一个复杂的系统,现代企业管理逐渐从职能时代进化到流程时代,以价值链为核心构建流程管理体系成为企业经营和管理的主线,企业需要流程管理,客户思维:只会为结果买单 企业思维:过程决定了结果,企业问题的系统性思考,80%的问题出在系统和流程,只有20%的问题可以归咎到员工个人身上 丰田的5各Why:企业中存在问题是必然的,怎么能让同样的问题不重复发生?,系统问题呈现的总是冰山一角,流程管理以客户为中心的思维逻辑,基于流程的组织模式的演进,到底谁是上帝-客户还是老板?,拆除职能秩序的围墙-民主和法治,流程管理的推行,企业推行流程管理的成功和失败,国际标杆-三星,三星3P的概念,三星的变革历程,三星基于流程的全面经营改革,华为的成功经验,“大败局”的魔咒,决定BPM成功和失败的因素,流程管理软件的分类,选择流程管理软件的原则,结束,谢谢!,
