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1、1,关于陆家嘴集团管控咨询需求的一些说明,2008年1月,2,一、关于通和咨询,3,上海通和企业咨询有限公司简介,上海通和企业咨询有限公司是一家具有八年以上发展历史的本土咨询公司，主要面向成长与变革中的中国企业，提供专业化的管理咨询服务。 公司总部位于上海浦东陆家嘴金融贸易区，下设企业研究中心、管理研发中心，并在江苏、山东设有办事机构，公司目前拥有各类咨询人员50余人。公司是上海市管理咨询行业协会副会长单位、上海市咨询行业协会管理咨询委员会副主任委员单位，在业内享有较高影响。 上世纪90年代以来，公司依托成熟的咨询团队、丰富的从业经验、先进的服务理念、准确的市场定位，先后为上海、北京、山东、江
2、苏、浙江等近数十个省市，百余家企事业单位和政府机构进行了一系列涉及发展战略、管理变革、企业文化、资产重组、企业改制等领域的咨询服务，其效应为各方广泛认可，成为中国新兴的管理咨询行业中的一支重要力量，连续获得2003年度、2004年度、2005年度上海浦东优秀管理咨询公司、 2005年中国100家具有影响力管理咨询公司、2007年全国十大“值得客户信任的管理咨询机构”等称号。 公司使命： 用最出色的专业服务，帮助成长与变革中的中国企业提升能力、创造价值。 公司目标： 成为本土管理咨询业中最具吸引力的领先企业。 主流业务：战略规划、组织管控、人力资源、企业改制重组、收购兼并、财务管理等。,4,通和
3、咨询团队,公司采用国际通行的合伙人制度，实施“智力资本优先”的基本策略，聚集起一批学有专长、术有专攻并且具有宽阔视野和管理智慧的咨询顾问，构建了一支专业互补、背景多元的复合型咨询团队，目前，公司拥有各类咨询人员50余人。 公司咨询顾问均有著名高等学府的教育背景，大多具有博士、硕士学位或高级职称。来自不同专业（经济、金融、工商管理、法律、会计、投资以及理工科等）的组合优势为我们满足客户多元化的咨询需求提供了保障。 公司咨询顾问们不仅具备系统的专业管理知识和扎实的理论功底，还有丰富的来自企业管理第一线的实战经验，这些都为我们与客户更好地达成共识、赢得认同提供了便利。 公司下设现代管理研究中心，成立
4、有专家委员会和再咨询委员会，汇集了经济管理理论界的专家学者和具有丰富企业管理实践经验的企业家，成为公司重要的智囊机构。,5,2003年度浦东新区优秀咨询企业 2004年度浦东新区优秀咨询企业 2005上海实力企业 2005年度上海市优秀管理咨询案例 2005年度浦东新区优秀咨询企业 2005年中国100家具有影响力管理咨询公司 2007年中国十大值得客户信任的管理咨询机构,通和荣誉,经过多年发展，通和咨询在业内获得了良好得声誉及客户赞扬。 公司最近几年取得的部分荣誉：,6,通和的服务特色,经过八年多的探索和积累，通和咨询基本形成了自身的服务特色： 主要服务于各子行业的领先者。我们的客户基本上是
5、所在细分行业的领先者，具有良好的成长性。 以常客户为主。我们客户中有50%以上是老客户，最长的服务了八年多，一般也都在三年以上。 注重联盟建设。公司不仅注重自身主要业务（收购兼并与企业变革管理）发展，同时也与包括IT企业、会计师事务所、律师事务所、投行、基金公司、等相关中介、智力机构建立了战略联盟关系，以求能为客户提供更好的服务。 注重方案落地。通和咨询过程中不仅注重方案的可操作性，同时也注意到IT系统在咨询方案落地过程中的重要作用，通和与协达软件的合作即基于此。,7,通和咨询公司服务过的部分客户,中国东方航空股份有限公司（国有上市公司、航空服务业） 上海浦东金桥(集团)有限公司（国有企业集团
6、、土地开发行业） 上海浦东张江高科技园区（国有企业、地产开发） 上海浦东路桥建设股份有限公司（国有上市公司、公用事业行业） 上海复华科技股份有限公司（国有上市公司、高科技产业） 上海第一五金商店（国有企业、商业流通业） 上海久联集团有限公司（国有企业、金融服务业） 南昌齐洛瓦电器集团总公司（国有企业、制造行业） 江西赣南电力实业总公司（国有企业、电力服务业） 石家庄燃料总公司（国有企业、商业服务业） 石家庄第一橡胶股份有限公司（国有企业、制造行业） 上海久隆电力集团有限公司（国有控股企业、电力服务行业） 江西省中医院（国有事业单位、医疗服务业） 东方绿舟上海市青少年活动基地（国有事业单位、旅游
7、服务业） 上海环境工程设计科学研究院（国有事业单位、科研机构） 中国农业科学院茶叶研究所（国有事业单位、科研机构） 正和集团股份有限公司（国有控股企业、石油化工行业）,上海真和工程建设有限公司（民营企业、石化工程建设） 上海欧亚合成材料有限公司（民营高科技企业、化工行业） 山东胜通集团股份有限公司（股份制企业、建筑业、制造业） 山东华泰纸业股份有限公司（上市公司、造纸业） 山东鲁星建筑工程有限公司（民营企业、建筑二级） 上海东渡置业集团有限公司（民营企业、房地产行业） 山东天华实业有限公司（民营企业、建筑、制造业） 上海森林特种钢门有限公司（民营企业、制造业） 江苏中丹集团股份有限公司（民营企
8、业、化工行业） 浙江南方涂料工业有限公司（民营企业、化工行业） 浙江联化股份有限公司（民营企业、化工行业） 温州瑞气空分设备有限公司（民营企业、机械制造行业） 北京东海国信投资有限公司（民营企业、投资与房地产行业） 山东金宇集团（民营企业集团建筑一级资质） 香港瑞安地产公司（外资企业、房地产行业） 香港旭日集团（外资企业、纺织行业） 法国希特普中国公司（外资企业、制造业） 东营渤海房地产有限公司（中外合资、房地产行业）,8,通和近年来开展的部分咨询项目（与本次咨询意向相关）,9,二、通和咨询关于本次项目的理解及基本思路,10,陆家嘴战略转型要求管理变革,浦东开发开放的不断深入，顺应发展，陆家嘴
9、集团正在谋求从土地一级开发商向商用物业经营商的战略转型。 集团的战略转型对企业管理提出更高要求，企业因时而变，管理模式确定由统一集团管理进行业务分拆运营，对企业管理特别是集团管控能力提出新的要求。,11,经 营 战 略,IT 技 术,业 绩 评 估,流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,要推动集团高效运作，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务及管理流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持，健全集团组织管控体系。,陆家嘴集团管控体系的基本框架,12,应建立一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。,目标,
10、计划,监控,考核,激励,组织定位,组织设计,部门设置,岗位编制,流程,管控 系统,组织 结构,权限划分,制度,管控 模 式,企业战略,陆家嘴集团管控体系的基本思路,13,三、通和认为本次项目中可能的难点及应对,14,如何建立有效的责权利体系，通过适当的集分权，达到各运营中心既能发挥自主性，又能受集团有效掌控的目标？,有效的集团管控模式，集团与下属单位的明确分工 有效组织体系，包括部门设置、职能、职责的明确 规范的制度及流程体系配合 有效的绩效考核 信息技术的正确运用,陆家嘴集团管控体系项目的难点及应对,有效应对：,15,陆家嘴集团管控建议,管理的集中度,控制手段,通过明确部门、岗位的职责权限，
11、实行分权管理，把该下放的权利坚决下放,规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制,16,集团总部的职能是四大基本模型的混合体,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主动,被动,（示例）,17,具体到管理提升，我们建议重点在以下几个领域进行，最终目的是提升战略执行力，高效、可持续地提高集团绩效,任务1 集团管控模式和职责划分,任务2 集团财务管理和绩效管理,任务3 集团投资与资产管理,改进内容和任务,目标及作用,根据集团战略和业务特点，确定集团管控模式 在管控模式下，明确集团和各业务单元职能
12、定位 明确集团与各业务单元之间的权责划分,明确集团管理整体思路，界定总部与业务单元定位和各自的努力方向 分清总部与业务单元间的责任和权力，充分调动两个积极性 确定集团总部的核心能力，为今后业务拓展提供支持和平台,确定集团财务管理模式和职能划分 优化和规范战略预算管理、财务分析与报告、资金管理、内部控制体系和流程 建立对下属企业的财务绩效考评体系,建立起集中、有效地财务管理模式，在保证内部控制的同时，为集团决策和业务运作提供支持 作为战略执行和监控下属企业提高绩效的主要手段，使集团成为一个统一、有机而又灵活的整体,界定集团投资和资产管理内容及模式 优化和规范集团投资管理体系，包括投资评价、投资过
13、程管理、投资后评估等流程 优化资产管理流程和报告体系,对整个投资的生命周期进行全过程有效管理，提高投资的准确率、效率，减少投资失败； 加强投资后评估和管理 提高资产利用效率，并尽可能保证资产的安全与保值增值,18,陆家嘴集团管理模式选择的主要要素,19,根据集团的发展战略，系统规划集团总部和分（子）公司需要发展的核心能力,集 团 总 部 能 力 发 展 重 点,分 子 公 司 能 力 发 展 重 点,20,集团总部定位,战略管理,资产管理,人力资源,财务监控,核心职能：,核心职能：,核心职能：,核心职能：,经营协调,核心职能：,根据集团总部的核心任务确定总部的定位,21,根据下属单位（各运营中
14、心）重点发展能力，确定下属单位的定位,下属单位定位,经营,生产,研发,核心职能：,核心职能：,核心职能：,其它,贸易,核心职能：,核心职能：,22,梳理陆家嘴集团与各运营中心间的责权划分,投融资管理责权划分,审计管理责权划分,其他责权划分,战略管理责权划分,人力资源管理责权划分,财务管理责权划分,母子公司责权划分,进行责权划分是建立管控体系的基础。,23,责权体系确定后的企业管理应该由制度与流程进行规范,战略层面,经营层面,业务层面,愿景与使命 发展规划 投融资管理 法人治理 战略决策 战略性资源管理 审计 企业文化 分子公司管控 资本管理 其它,年度经营计划 目标管理 预算管理 公共关系 品
15、牌管理 其它,营销 生产 研发 质量 服务 物流 其它,职能层面,操作层面,其它,人力资源 行政后勤 财务管理 信息管理 法务管理 其它,操作规程 操作标准 操作规范 行为规范 其它,具有行业特点的其它相关制度,制度体系建设的基本内容,24,流程调整 及优化,设计流程 并实施,明细设计及优化流程范围,界定流程 和团队,设计标杆 调研体系,信息收集,分析调研结果,绘制分析 现有流程,流程设计的基本步骤,25,消除非增值活动,任务整合,流程任务自动化,增加环节,简化活动,重排环节,过量生产 活动等待 不必要的运输 反复加工 重复活动 反复检查 跨部门协调 过量库存,同一岗位承担多项工作 与客户进行
16、整合 与供应商进行整合,过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式,脏、累、险、乏味的工作 数据采集与传输 过于专业分工的程序 数据分析,用于规比风险的关键点 用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程环节,可以减少重复、提升效率的环节调整 可以缩短时间、降低成本的环节调整,从流程环节提高运营效率的基本方法,26,管理咨询方案与IT软件的结合，将能有效提高咨询方案的执行效果,咨询方案执行中可能的问题： 咨询方案缺乏合适的载体，客户无从应对； 企业的执行力不够，导致方案落地走样； 合适的IT软件可以帮助企业将管理咨询方案进行固化，有助于对方案实施过程的考核，及时发现、纠正问题，快速提高企业的执行能力。,27,四、本次咨询项目内容、费用预算,28,第二阶段 集团公司管控模式设计,第三阶段 组织管理体系设计,第一阶段 企业诊断,步骤,
