{战略管理}不确定性环境中的战略概论

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1、战略管理,第十三讲 不确定性环境中的战略,南开大学商学院 王迎军,本讲的主要内容,美国陆军大学的教官们声称，我们生活的世界已经变成了VUCA世界：动荡（Volatile）、无常（Uncertain）、复杂（Complex）、模糊（Ambiguous）。要适应并在这样一个世界生存下去，需要非常杰出的才能。 要适应这样一个世界，也需要丰富管理者的战略思想。本讲介绍的正是企业面对动荡环境的战略思想，其内容既涉及环境分析，也涉及战略生成。 面对不确定的世界 情境分析方法 不确定性与战略弹性 轻足迹的战略思想,一、面对不确定的世界,现实世界充满不确定性，无论对个人或对组织都是如此。不确定性并不意味着不安

2、、风险或厄运，许多机会、幸运也来自不确定性。 看看这些著名管理学家的职业生涯 德鲁克早年学习经济和法学，后来成为管理学大师 纳勒波夫麻省理工学院经济与数学硕士，竞合论的提出者 彼得圣吉麻省理工学院航空学士，学习型组织的提出者 大前研一早年学习核物理，现在成为著名的战略管理学家 应对不确定性的方式之一是增强应变能力，在战略管理理论中，这也被称为战略弹性。,不确定性的类型,对外部环境的未来变化做出正确的判断，是战略能够获得成功的前提。但不确定性又是外部环境的基本特征。 不确定不可知 H.Courtney等人在不确定性之下的战略一文中指出，“在低估不确定性情况下产生的战略，既不能让企业防御不确定带来

3、的风险，也不能帮助企业捕捉不确定性带来的机遇，”还会使管理层迁怒于战略规划过程，而用经验直觉取代战略分析。 在经过最合理的可能性分析后，仍然存在的不确定性称为“剩余不确定性”，对不确定环境进行分析，主要是判断不确定性来自哪些方面，属于哪些类型，以便企业制定出相应的战略。Courtney把不确定性分为四个级别。,第一级：足够清晰的前景,剩余不确定性与战略决策无关，因此，管理者可以做一个单一的预测，这个预测要能够为他们的战略提供足够准确的依据。,为了对未来进行这种相当准确的预测，管理者可以使用下列标准战略工具：市场调查、竞争对手成本和产能分析、价值链分析、Michael Porter 的五种力量框

4、架等。 如果能够对一些战略要素（如汇率、资源价格）做出趋势判断，就可以制定相应的战略。小松公司在1970年代制定的180元计划，是这类决策的一个范例。,第二级： 多种可能的前景,在第二级中，可以将前景描述为若干相互独立的场景之一，但很难预测会发生哪种结果。重要的是，如果结果是可预测的，战略的某些乃至全部要素就会发生改变。,管理层必须深入理解关键的剩余不确定性可能如何发挥作用，并以此为根据设想一组相互独立的场景。收集有助于评估各种备选结果相对可能性的信息，应当是一项需要优先处理的事务。 企业应当特别注意所在行业实现这些未来前景可能采取的途径，以便确定需要密切监控哪些可能的触发点。,A,C,B,第

5、三级： 一定范围内的前景,在第三级中，可以确定一定范围的可能前景。这个范围是由几个关键变量定义的，但实际结果可能分布在此范围中的任何地方，并不存在性质上相互独立的场景。,企业进入新的区域市场往往会面临第三级的不确定性。比如欧洲的一家消费品公司正在考虑是否要将产品打入印度市场。即使是最出色的市场调查也只能大致确定潜在客户渗透率的范围，如从10%到30%。这一范围内并没有什么明显的场景，因此很难判定潜在需求的水平。 第三级分析与第二级类似：必须确定一组场景，用于描述未来各种可能的结果；场景数量不要超过5个。,第四级：完全模糊的前景,在第四级中，不确定性的若干个维度互相作用，形成一种根本无法预测的环

6、境。预测前景的难度就更高了。,属于第四级的情况很少出现，随着时间的推移，它们往往会向其他级别转变。但它们确实存在。 1992年苏联解体后，打算向俄罗斯注入大笔投资的公司就面临着第四级的不确定性。它们无法预测有关产权和贸易的法律和法规。在面临第四级的不确定性时，制定战略决策非常困难。但如今，俄罗斯的政治局势和相关法规均趋于稳定，对于大多数产业而言，是否要进入俄罗斯市场已经转变成为第三级的问题。,面对不确定时的战略姿态,战略姿态反映了相对于当前和未来行业状况的战略意图。 塑造者的目标是推动整个行业向他们设想的新结构演变。他们的战略是在市场中创造新的机会，其做法有两种，一是冲击相对稳定的第一级行业，

7、二是引导不确定性较高的行业的市场发展方向。 适应者会接受当前的行业结构，顺应其未来的演变，并对市场提供的机会作出反应。 观望待机是一种特殊的适应形式，只适用于第二至第四级的不确定性环境。在这种战略姿态下，公司会立即进行力度逐渐加大的投资活动，借助便利的信息渠道、较低的成本结构以及客户与供应商的关系，使自身处于一种优越的地位，从而能够等到环境的不确定性降低后再制定自己的战略。,行动组合,行动组合包括：投入重注、设计多种选择，以及无悔行动。 投入重注，例如大量投资或收购，这会带来丰厚的回报或巨大损失。塑造战略往往是一场豪赌，而适应战略和观望战略则不然。 设计多种选择的目的在于既保证在最有利的情况下

8、获得丰厚的回报，又能在最糟糕的情况下尽量减少损失。如在全面推出新产品前先进行试点。持观望态度的公司非常重视使用多种选择，但塑造者有时也采用这一战略，目的是以先行者的身份塑造一个充满不确定性的新兴市场，或者用来对冲自己的豪赌行为。 无悔行动是指在何种情况下都能取得回报的行动。管理者通常会将重点放在那些显而易见的无悔行动上，例如降低成本、收集竞争情报，或培养技能。,几种应对的战略,第一级的情况中，企业可以作为行业的塑造者，但过于冒险。那些最出色的第一级适应者企业不必从根本上改变整个行业，只需通过在自身产品或服务中实现创新，或改进自身的业务体系就能创造价值。 在第二级中，行业塑造战略的目的是使企业更

9、可能面对一个有利的行业场景。出色的公司在采取冒险的塑造行动时，都有一些应变方案，以便必要时快速转变方向。 在第三级中，行业塑造是以另外一种形式进行的。企业努力促使市场沿着某个大体方向变化，因为它们只能够确定可能结果的范围。许多企业通常会采取观望待机的姿态。 第四级中，行业塑造的风险反而小一些，所有公司都不知道其中的最佳战略，塑造者就可以提供未来行业结构远景构想，并确定相应的标准。 当然，也可以观望待机。,二、情境分析方法,1950年代，由Kahn提出情境描述（Scenario Writing）的观念。而史丹福研究（Standford Research Institute；SRI）自1970年代

10、开始从事未来学的趼究，并研发出一套可实际应用的技术预测与规划系统。 壳牌（Shell）石油利用此预测工具来描绘石油轮出国家组织（OPEC）未来的可能动向，并为壳牌（Shell）石油模拟了各种危机的因应对策，以避免了石油危机所带给该企业的重大冲击。 情境分析法早被知名企业广为运用，依据学者调查，在1977年时，美国一千大企业中，有22%使用情境预测分析法，而在1981年，其使用率由22%骤升至50%。,情境分析的基本步骤,（1）确认决策焦点（decision focus）：意即确定所要进行的决策内容项目，以凝聚情境发展焦点。所谓决策焦点，是指为达成企业使命与经营视野下所必须做出的一组选择。 （2

11、）确定关键决策因素（key decision factor，KDF ）：即认定所有会影响决策的各项关键因素，意即会直接影响决策者做此一决策的外在环境因素。 （3）分析外在驱动力量（external forces/drives）：即认定重要的外在驱动力量，包括：政治、经济、社会等各层面，以决定关键决策因素的未来状态。,情境分析的基本步骤（续）,（4）选择不确定主轴（uncertain axis）：将高冲击水平、高不确定的驱力群组中，归类选出二至四个相关构面，称之为不确定主轴（亦称为情境主轴），作为情境内容的主体架构，进而发展出情境逻辑（scenario logics）。 （5）选择并增修情境内容

12、：选定二至四个情境，并针对各个情境进行各细节的描绘，并对情境本身赋予血肉。 （6）分析决策涵义：回到决策主体，分析情境内容，以认定其在管理决策上的涵义，意即回到战略规划和决策方面来考虑。 情境分析本质上是一种专家意见方法。,情境规划与传统预测的比较,传统预测的假设是人们能在“因果论”的基础上预知未来，各变量的关联关系会持续一段时间。 情境规划是要打开黑箱，洞悉内部结构，其视角比预测更为宽广，（规划考虑的是变量关系可能发生的变化，以及变量的突变）。它以如下三种方式帮助组织解决不确定性问题： 更好地了解环境，使人们不再把决策视为一个个孤立事件 以一种结构化的方式，将不确定性纳入决策之中 拓宽组织看

13、待外部环境的心智模式，以便识别意外事件并未雨绸缪，提高组织的适应性。,例：一个简单的情境规划,2008年，世界经济论坛（WEF）发布了研究报告：China and the World: Scenarios to 2025。研究人员采用情境规划方法，描写了中国未来发展的几种可能情境，以便让有关机构在制定战略时 更好地理解一些假定，抢占有利位置 更好地面对不确定性，使战略具有一定的前瞻性 对一些风险作出防范措施 提高响应未预期事件的速度,两轴法,研究人员认为需要回答的两个关键问题是 中国是否会以改革促发展 中国与世界其他部分的联系如何影响中国的发展并改变全球化进程 影响这两个问题的因素主要包括 国

14、家的管理与领导方式 经济发展的成效 社会发展的成效 外部联系 研究人员将不确定主轴归纳为两个，这种简单的情境规划也被称为两轴法。在WEF的报告中，这两个轴是 体制改革的成效 中国融入全球化的程度,三种情境,成功的体制改革,无效的体制改革,包容全球化环境,区别对待全球化环境,新丝绸之路,未履行的承诺,紧密的区域联系,情境描写,情境描写是情境规划中非常重要的一个环节，研究人员应该将故事讲的生动、充实，故事背后则是人们对事物内在联系的认识。在报告有关“紧密的区域联系”部分，研究人员用这样一些方法描述了一些情境细节： 中国对和谐的全球环境的追求以及亚洲区域内的国际关系 中国国内经济发展的重新定向 社会

15、安定、环境保护、农业现代化和创造就业受到重视 制造业、服务业、资源和粮食贸易的动向 中国政府2020年白皮书亚洲区域体制的发展一节：里程碑事件 2006-2016年东盟与中、日、韩关系的发展 2017年亚洲经济区建立 2020年亚洲安全防务委员会召开 中国政府2024年白皮书空气污染一节,三、不确定性与战略弹性,战略弹性是企业应对环境变化的一种属性特征，是企业内部结构在一定范围内的可调整、可变革性。 在面对不确定环境时，战略弹性可以在三个维度上表现出来 时间能够快速适应新的环境 范围能够适应大范围的变化 成本内部调整、变革的成本较低 战略弹性不仅与企业的资源有关，也与战略管理的方式有关,德勤公

16、司的增强战略柔性模型,Deloitte公司长期开展战略柔性研究，并建议:,ANTICIPATE 预期 确定变化驱动因素 定义未来可能出现的情景范围 描述各个情景片断,FORMULATE 形成 为各个情景制定最优策略 根据最优战略匹配核心 及可能需要的因素,ACCUMULATE 积累 直接获得执行核心策略的能力 有选择地取得执行非核心 策略的能力,OPERATE 运营 执行核心策略 监督环境变化 有选择地培育或放弃非核心因素,例：微软如何面对不确定性,1990年代中期，互联网的兴起、传媒与电信的聚合成为微软面对的威胁与机遇。 微软应对方式是跳上自己的战马，朝各个方向奔驰而去。1994-2005年间，公司对其他公司两百多项收购和投资活动涉及电信、传媒和技术领域等各个部门。比如： 1995年，与梦工厂SKG成立了一家30亿美元的合资企业，后来将这家企业出售给其他公司。 2005年，投资40亿美元开发并推出Xbox游戏控制台。 1999年，对有线电视服务提供商投资50亿美元。 这些投资很像是在期货市场上购买期权（选择权），企业可以放弃选择权（退出一个领域）