第五章企业战略与发展课件

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1、第五章 企业战略与发展,第一节 企业战略的性质 第二节 企业战略分析 第三节 战略方案设计 第四节 企业战略评价 第五节 企业战略实施,耗子、米缸和生命的高度,企业引入战略的原因： 企业所处环境的变化，表现为： 经济环境的变化：卖方市场走向买方市场 技术环境：新技术革命 生态环境的变化和资源的短缺 (比如：中国政府的石油买涨不买跌现象） 政府加强了对经济和企业的干预 导致企业生存和发展受到了威胁，因此，有关企业长 期生存和发展的战略计划日益重要。,第一节 企业战略的性质,一、企业战略的内涵 企业战略：企业为了更好地适应外部机会与威胁，充分 利用其内部优势，规避内部弱势，努力实现自己的长期目标

2、所制定的指导性方法和纲领、计划等的统称。 1、长期目标企业战略是企业实现长期目标的方法。 2、外部机会与威胁企业战略利用外部机会，回避 外部威胁 3、内部优势与劣势扬长避短或取长补短。,宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了,对企业形成,重大挑战，使之不,满足于现状，从而确保不断的增 长, 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工 觉得前景广阔, 创造大量的创新机会，为员工提 供发展的平台, 形成以业绩为主的企业文化- 大家为了共同的理想而奋斗, 提升在外界的地位,什么是好的远景目标 ？, 有崇高的意义-如孟山都的“我们要 向全世界提供粮食”（monsanto，1901） 有比较明

3、确的，又是十分具体挑战性 的目标-如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内外沟通，尽可能作到 人尽皆知 基于对今后三、五及十年的市场、行 业与公司发展去向和理想的认真考虑 和分析,公司远景目标的要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远 景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司 业务所处的运 作空间中政府 法规、竞争及 经济环境的展 望,公司将参与 的业务及地 理范围,公司,公司为实现远景 目标将开发/重 点倾斜利用的技 能；一份对公司 如何会取得成功 的说明,案例：不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略,法国电信 无论是通过互联网还是

4、电话，传递的是语音、文件还是影象， 在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的 产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一 个更智能化的世界,英国电信 英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的 通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东 创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前 的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进 行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信 我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和 可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加 坡创造经济和社会财富的同时

5、，尽我们对社会应尽的义务。,公司应当 拥有明确的、 量身定做的 远景,案例：100家最大的跨国工业企业多年来的业绩 变化（1912-1995）,100,49,31,20,1912年是“前 100强”,被收购、破 产或被收归 国有,仍生存下去 ，但不再是 前100强,1995年仍是 前100强的 企业,普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整 业务组合，制定企业 发展战略,案例：诺基亚通过年报宣布增长的雄心,1991年年报 诺基亚是欧洲技术集团 1992年年报 诺基亚是国际电器及电器技术集团 1993年年报 诺基亚是国际电信及电器集团 1994年年报 诺基亚是领先的国际电信公司

6、,吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会,60%的刀片和剃须 刀市场,20%男性修饰品 市场,5%个人日用护理 消费品的市场,刀片及剃须刀 刀片及剃须刀 妇女修饰品 剃须膏 妇女除体毛及修 防臭剂/防汗剂 饰用品 须后水 洗发/护理用品 口腔护理,海尔增长的三个层面,层面一 驱动核心增长,层面二 建立新兴增长动力的 动势,层面三 获取未来增长方案, 电冰箱主业 -强大品牌，市 场占有率第一 -利润良好，尽 管利润近年有 所下滑, 更全面的家 电产品，如 -空调 -洗衣机 信息家电, 生物制药 技术,目标,成功的实现 多元化， 国际发展,过去近十年每年50%以上销售额 增长，成为中国最受人推崇的

7、 公司之一,二、企业战略管理的发展阶段 （一）初步发展阶段（50年代末至70年代初） 20世纪50年代末，美国学者戈登与豪厄尔，提出开设经 营政策课程的建议，这是战略管理研究的前身。 60年代初，美国著名管理学家钱德勒发表了著名的战略 与结构一书，对战略定义以及环境、战略与组织结构之间的 关系作了开创性的研究。 哈佛商学院的教授安德鲁斯和安索夫 当时理论研究主要集中于三个问题： 1、战略与环境的关系 2、战略应由高层管理者构思设计 3、战略应通过正式计划予以实施 这些研究成果为企业战略管理建立了一个框架。,（二）迅速发展阶段（70年代） 企业的环境剧烈动荡，导致了企业战略热。 1971年，美国

8、管理学家安德鲁斯出版了公司战略思想， 首次提出了公司战略问题，阐述了制定和实施公司战略的分析 方法。 1972年，安索夫在企业经营政策杂志上标明了战略管理 思想一文，正式提出了“战略管理”概念，为后来企业战略 管理理论的发展奠定了基础。 形成了许多战略组合的分析工具： 波士顿咨询公司的经营组合矩阵 通用电气公司的战略经营规划网 霍福尔的产品市场发展矩阵 战略管理研究推动了企业的战略管理实践。 据调查，到70年代初，美国最大的500家公司中，85%的企 业组建了战略规划部门。管理咨询公司接受的战略咨询业务大 量增加，到70年代末，战略咨询收入高达3亿美元。,（三）稳固发展阶段（80年代至今） 盲

9、目崇拜战略的心理趋向下降，同时整个理论体系 更加完善。 哈佛商学院教授波特对美国颇有声望的33家多样化经营 公司作了调查，这些公司大都已经撤出所兼并的企业。尤其 是那些在新行业里兼并的企业，大多以失败告终。 事实证明：战略应用不当，并不能获得战略管理之利。 三、企业战略的重要性 战略管理可以使企业更加主动地塑造未来。 案例1：“瑞士表反击日本电子表” 瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来 都是身份、地位的标志。然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子 表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。于是，有百年 传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，

10、无论是在价格方面还是 从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。 于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。争论分成了两 派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞,士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没 必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲 市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？ 喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然 会挤占高端手表市场。 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制 造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心， 然后很有可能推

11、出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。事实 证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表， 迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效 地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌 经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。案例2：日本汽车进入美国高端汽车市场 20世纪70年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没 有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产 品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能 力的大学生才买日本车。 然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个东西从此改变了这

12、 种观念！,“石油危机。” 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使 美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维 修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国 市场走俏，日本车的品牌开始深入人心。 四、企业战略内容和特征 （一）、企业战略的内容： 企业战略研究顾客、竞争对手、企业本身三者之间的关系 ，如何运用自己的有关实力来更好地满足顾客的需求，同时尽 力使自己有效地区别于竞争对手。这三者构成“战略三角形”。,（二）、企业战略的特征 全局性：事关组织的总体发展 长远性：事关组织的长远发展 相对稳定性：较长时间保持相对稳定 政策性：对组织的各项工作具有

13、指导性 风险性：缘于外部环境的不可控性 竞争性：战略是竞争的产物,案例：竞争问题的考虑某网络公司实例,-产品：书籍、玩具 和医药产品 -地域：全球 -渠道：因特网到客户 -垂直一体化：通过战 略联盟来实现,何处竞争,如何竞争,何时竞争,-客户获取：低成本、品种 全和送货及时 -竞争对策：虽具有先行者 优势，但主要需防备以传 统企业为后盾的大型新兴 企业 -行业价值链：有效的管理 主要批发商的供应 -内外部的参与者：创始人 信心十足,第二节 企业战略分析,一、环境分析 了解组织所处的环境和相对竞争地位， 即明确“企业 目前处于什么位置”， 主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在

14、战略选择步骤中的具体影响因素。 包括三个主要方面： 确定企业的使命和目标 外部环境分析 内部条件分析。 （一）环境影响因素分析：PEST分析模型,The Organization and Its Environment,Suppliers,Public pressure groups,Government,Competitors,Customers,The Organization,Social,Economic,Technological,Political,（二）产业分析：外部因素评价矩阵（EFE矩阵） 可帮助战略家归纳和评价政治、经济、社会、文化、 人口、环境、技术等方面的信息。 建立E

15、FE矩阵的五个步骤： （1)列出在外部分析过程中确认的外部因素。 （2)赋予每个因素以权重。 （3)按照企业现行战略对各关键因素的有效反应程度为各关键 因素进行评分，范围为14分。 （4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权 分数。 （5)将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。 （三）竞争态势矩阵（CPM矩阵） 用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业的战略地位， 这些主要竞争者的特定优势与弱势。,竞争态势（CPM）矩阵与外部因素评价（EFE）矩阵的比较： 相同点： 权重和总加权分数涵义相同 区别： 1.CPM中的因素包括内部和外部两方面的问题，评分 则表示优势与弱势。 2.CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或 实际的数据，而且可能集中于内部问题 3.CPM中的因素不像EFE中的那样被分为机会与威胁 两类，在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被 分析公司的相应指标相比较，比较可以提供重要的内部战 略信息。,竞争态势（CPM）矩阵,注意： （1）评分值含义为：1弱，2次弱，3次强，4强。 （2）为了简化，这里只包括了5个关键因素，这比实际矩阵中的因素 要少得多。,二、内部资源分析 （一）价值链 所谓价值链，是指一个企业用来进行设计、生产、营 销、供货以及对产品起辅