《{战略管理}_母子公司战略管理报告书》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{战略管理}_母子公司战略管理报告书（252页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、新华锦集团母子公司管理体系设计报告,1,Module und Variations_E,目录,A. 母子公司管理综述 B. 母子公司管理战略管理 B.1 战略管理 B.2 年度经营计划制定和管理 B.3 投资管理 C. 母子公司管理人力资源管理 C.1 人力资源管理概述 C.2 经营者业绩考核 C.3 经营者激励机制 D. 母子公司管理财务管理 D.1 集团财务管理模式 D.2 预算管理 D.3 财务委派管理 D.4 资金管理 D.5 审计管理 E. 母子公司管理信息管理 F. 母子公司管理品牌管理,2,Module und Variations_E,A 母子公司管理综述,3,Module u
2、nd Variations_E,母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司,投资控股型集团公司,战略控股型集团公司,业务专注型集团公司,不区分业务的企业收益最大化,追求资本增值和战略协同的相关多元化产业发展,追求主导产业市场占有率与资本增值,无明确的产业选择,无核心企业,有明确的产业选择，有核心企业,有明确的产业选择，有核心企业,资产管理,资产管理、战略协同,业务深度管理,精简,多为投资、财务管理人员,战略管理和投资决策中心，不从事具体业务经营,目的,产业 选择,核心 功能,总部,经营公司主业,人员多,不稳定,稳定,稳定、密
3、切,通过资本收益率等财物手段对被控子公司指导、监控,利用控股权支配重大决策和经营活动,行政手段,成长速度和衰落速度一样快 风险较大,经营较为稳健，风险适中,由于单一业务，风险较大，除非是行业第一第二位势,大宇、现代、德隆,GE、鲁能,母子公 司关系,控制 方式,特点,举例,IBM、AT&T,新华锦集团总部应该定位于战略控股型集团公司,4,Module und Variations_E,为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体,集团公司管理定位于战略型控股公司，集团公司的职能如下：,战略型控股公司,战略管理中心,投资决策中心,人力资源管理中
4、心,财务管理中心,品牌文化管理中心,相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职责如下：,信息管理中心,开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩； 在集团公司的指导下，制定公司发展战略或执行集团公司下达的战略目标； 在集团公司的指导下，编制年度经营计划和年度财务预算或执行计划和预算指标； 完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管理制度； 构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员工的工作积极性和能动性； 在集团公司的指导下，完善财务管理功能； 推广、贯彻集团的企业文化； 定期向集团公司述职，及时反馈各类信息；等等。,5,Module und Variations_E,产权/利
5、润激励,经理努力程度,绩效规模,市场竞争,上岗竞争,企业资源,经理能力,竞争激励,财务机制,竞聘机制,治理机制,利润收益激励机制,产权、竞争、公司治理与绩效关系模型,同时,集团需要建立规范的法人治理结构,以产权为核心，以现代市场体系为基础，在企业各方的权利与合作方面建立规范的运作机制，使企业的价值最大化,6,Module und Variations_E,子公司股东大会,子公司经理层,子公司董事会,子公司监事会,委托代理,委托代理,委托,监督,监督,母公司,影响,所有权,控制权,经营权,子公司法人治理结构,母子公司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作,7,Mod
6、ule und Variations_E,集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理,股东大会,董事会,经理层,委托,委托,股东大会,董事会,经理层,委托,委托,母公司,子公司,委派董事,委派财务总监,子公司高层定期述职报告,母公司定期审计/检查,委派监事,注:鉴于当前集团现状,还是以委派财务负责人为主,逐渐向委派财务总监过渡，具体的财务委派方面的说明，见财务管理部份。,8,Module und Variations_E,法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善,法人治理作用的有效发挥,董事会、监事会以及相关专业委员会的完善和建立，保
7、证责任具体落实到人,法人组织结构内相互促进、监督和制约的职责得到切实的明确,内外部制度的建立和有效运行,9,Module und Variations_E,集团母公司与子公司的相关机构设置,董事会,薪酬委员会,战略和预算委员会,投资评审委员会,总裁,监事会,总经理,母公司公司治理结构,子公司公司治理结构,股东大会,董事会,监事会,股东大会,10,Module und Variations_E,以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统,充分发挥董事会和监事会的监督职能,加强对子公司经营层的选拔、考核和任免，加强对子公司整体人力资源发展的指导,所有权与经营权真正分离：逐步减少直接参与经
8、营的董事的数量，监督和执行分开,构建沟通渠道，实现文件传达、员工交流、工作汇报宣传等功能,加强财务预算、经营业绩等方面控制,根据公司的发展战略，进行组织结构调整，解决责权分配、管理控制的问题,11,Module und Variations_E,子公司董事会按照公司法、公司章程要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责,董事会 权力/义务,董事会功能,董事会职责,重大经营决策权 监督经理人员的经济行为,董事会权力 （1）业务执行权 重大问题与日常事务业务执行权 在普通事项和特别事项业务执行权 （2）提议权 （3）股东大会召集权 董事会义务 （1）召集股东大会的义务 （2）向股东大会报告的义
9、务 （3）关于会计表册的义务 （4）备置章程基各项簿册的义务 （5）申请公司重整的义务 （6）申请公司破产的义务 （7）通知公司解散的义务,负责召集股东大会，并向股东大会报告工作 执行股东大会决议 执行年度的经营计划和投资方案 制定年度财务预算和决算方案 制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 制定公司增加或减少注册资本的方案以及发行公司债务的方案 拟定公司合并、分立解散的方案 决定公司内部管理机制的设置 聘请或解聘公司经理，根据经理的提名，聘请或解聘公司副经理、财务负责人，决定其薪酬事项 制定公司的基本管理制度,12,Module und Variations_E,子公司层面建立规范的监事会管
10、理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督,监事会 权力/义务,监事会功能,监事会职责,有效保护股东和员工权益,监事会权力和义务 （1）监事有权检查公司业务及财务状况，审核会计帐册和文件，有权要求董事或总经理提供有关情况报告 （2）有权列席董事会会议 （3）监事不得利用其在公司的地位和职权谋取私利，不得利用职权接受贿赂或非法收入，不得侵占公司财产 （4）不得泄漏公司秘密，不得从事与公司经营密切相关的营业活动 （5）监事任职期间提前辞职，应向监事会提交书面辞职报告,审查公司财务 对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督 当董事、经理的行为损害公司的利益时，要求董
11、事、经理予以纠正 提议召开临时股东大会 可以列席董事会会议,13,Module und Variations_E,B 母子公司管理战略管理,14,Module und Variations_E,B.1 战略管理,15,Module und Variations_E,集团战略规划,集团财务管理,集团经营计划管理,子公司财务管理,子公司财务管理,子公司经营计划,子公司经营计划,集团绩效管理,子公司绩效指标,子公司绩效指标,子公司战略规划,子公司战略规划,集团通过横向和纵向两个方向的分解和控制，实现集团整体战略的有效执行和控制： 通过纵向的母子公司战略规划分解，实现战略的可执行性和逐步细化； 通过战
12、略规划的横线分解，确保对子公司层面职能战略的有效监控。,集团母子公司战略管理框架,16,Module und Variations_E,集团母子公司战略管理的目的,规范子公司战略规划的制定，指导各子公司明确自身的战略发展方向，包括各业务单元未来的战略发展目标：在哪些市场及如何进行竞争，实现目标及资源需求；并定期向前滚动修改； 指导制定子公司的未来发展战略，通过对子公司战略规划的影响，保证集团整体战略发展方向和各子公司之间战略协同的实现，加强集团总部与子公司之间的信息联系，加强基层员工对集团整体发展的方向感和向心力，确保集团总部对基层情况的了解； 制定与战略目标一致、又有现实基础的年度目标，确保
13、经营指导和经营计划的落实。,17,Module und Variations_E,集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制,集团整体定位 集团发展目标,子公司战略定位 子公司发展目标,子公司战略定位 子公司发展目标,集团母子公司间通过正式战略战略管理流程实现子公司战略和集团整体的战略相协调一致,集团经营计划,子公司经营计划,子公司经营计划,母子公司的战略管理提供了母子公司间相互协调和信息沟通的框架,18,Module und Variations_E,集团母子公司战略管理流程说明,集团整体发展定位和目标,分解集团发展目标为子公司战略定
14、位和发展目标,集团战略与预算委员会 （子公司董事会）,集团战略发展部,子公司领导班子,对子公司战略规划质询，提出修改指导,按照修改指导，对子公司战略规划初稿修改，形成二稿,按照子公司战略发展目标，草拟子公司战略规划初稿,确定子公司战略规划，形成正式稿,行业和内部信息收集、统计和提交,执行战略规划，形成经营计划、业绩考核等,宏观信息收集、研究，内部信息联系，决策支持，确保集团总体战略与子公司战略的“无缝”联结和相互协调,集团对于子公司发展方向和战略规划的指导过程侧重于两个“自上而下”和“自下而上”,19,Module und Variations_E,集团母子公司战略管理流程,战略目标设定,制定
15、战略,确认战略规划,董事会确定集团战略定位和发展目标,指导,汇集内外部信息，提出集团的具体发展战略规划,提出子公司业务的未来发展设想,统计本子公司的业务、财务、人员等各个方面信息,确定子公司战略定位与发展目标,提出子公司五年发展目标,根据子公司的五年战略发展目标确定子公司整体发展规划，明确举措,以子公司的发展规划为指导，依据自身情况（市场、产品等现实数据支持），提出子公司在市场、产品、财务、人力的具体发展规划草案,召集相关部门评审和质询子公司的发展规划草案,根据集团对草案意见，修改子公司的发展规划草案，形成发展规划草案的二稿,子公司董事会审批,将发展规划二稿通过子公司董事会，确定子公司的发展的
16、各项指标（业务业绩、财务、人力资源、管理等）,下发正式的子公司发展规划，子公司根据发展规划，编制年度经营计划，同时集团总部根据确定的各项发展指标，考核子公司经营业绩,集团/董事会 集团战略与预算委员会（子公司董事会） 集团战略发展部 子公司高管 子公司中层,20,Module und Variations_E,集团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力来完成,战略规划职能人员（战略发展部）,发动并领导战略规划流程 审查、质询、核准(或否决)战略规划，并负责实施,集团领导层(从子公司负责人至集团总经理),子公司和下属各业务实体,牵头组织战略规划的执行 指导起草、汇总子公司的战略规划 起草跨子公司的战略举措，汇总整体战略 对集团整体战略、子公司战略及下属业务单位的战略进行分析，并提出参考意见 协助集团领导安排战略规划流程中的行政事务,提供关键资料(如：市场分析、收入预测、利润预测)供战略规划人
