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1、第十三章 企业战略实施的过程,1,本章学习内容 1 战略实施准备阶段的内容 2 战略实施执行阶段的内容 3 企业战略管理过程的评价 和控制方法,2,企业战略实施可分为两个阶段,一、战略实施的准备阶段 二、战略实施的执行阶段,3,企业战略实施的准备阶段,一、战略实施的基本思路 二、战略实施与组织结构 三、导致战略实施失败的常见错误,4,一、战略实施的基本思路,1.谁来实施？（制定者与实施者沟通， 企业上下目标协同问题等） 2.必须做些什么？（结果目标） 3.如何实施？（途径与方法）,5,二、战略实施与组织结构,战略的实施离不开有效的组织结构。战略的适应性决定了组织结构的动态性，因此在企业运用已有
2、的资源和可能占有的资源，去适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应。,6,1增大数量战略的结构,在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。,7,2扩大地区战略的结构,随着行业进一步发展，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务,形成标准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。,8,3纵向整合战略
3、,在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。,9,4多种经营战略,在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。,10,三、导致战略实施失败的常见错误,1对竞争环境判断失误 2不合时宜的假设前提 3被日渐侵蚀的竞争优势 4盲目扩张自损价值 5受制于组织结构 6失控 7领导失效,11,1对竞争环境判断失误,要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种
4、对环境变化敏感的公司文化。正如葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在分析竞争环境时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。,12,2不合时宜的假设前提,有些公司将自己的战略建立在一套错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。人们将这类现象比做是好药看错病。可以按照对于公司经营重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随
5、着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。,13,3被日渐侵蚀的竞争优势,公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。,14,4盲目扩张自损价值,公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如果从公司价
6、值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。,15,5受制于组织结构,在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。,16,6失控,公司失控通常有两个起因： 一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三
7、者之间形成均衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。,17,在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建符合公司战略目标的公司文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间协调一致，确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中必不可少的灵活性。,18,7领导失效,在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。但经常可以发现不少公司的高级主管要么刚愎自用、要么优柔寡断，对一些基本原则置之不理，无法提供在公司实现战略规划时需要的强有力的
8、领导才干。如此公司常常陷于被动，公司的战略规划也往往成为一句空话。,19,要成功地领导公司达成战略目标，公司主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达公司的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定公司的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现公司远景规划而相互展开竞争；此外，必须不断总结战略实施过程中的经验，使已经发生的有益变化制度化；只有这样，才能使公司上下一心，朝着既定的战略方向前进。,20,企业战略实施的执行阶段,一、 创造良好战略实施环境 二、 建立内部战略支持系统 三、 发挥战略实施领导作用,21,一、 创造良好战略实施环境,1.调动员工战略
9、实施积极性 多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动 2.形成支持战略实施企业文化 结果导向：贡献在外部（目标） 以人为本：领导是关键（中心） 一次做对：习惯成自然（态度） 灵活创新：权变为灵魂（方法） 3.树立结果导向与追求卓越精神 给高业绩以充分回报，目标管理利弊： 目标明确，采取结果导向，允许过程多样化 结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系,22,二、 建立内部战略支持系统,1.明确企业政策与程序：政策的无为而无不为 2.搜集重要战略信息 防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息 3.建立战略信息报告系统 统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质
10、性感觉，会谈有直观感觉,23,三、 发挥战略实施领导作用,1.营造支持战略实施组织氛围 2.保持组织反应性与创新性 3.处理好组织内部政治关系 不要用推行新战略来诋毁原有战略 4.适时进行战略调整 即时响应要果断，时间允许时要集思广益,24,四、战略实施的相关因素(麦肯锡7-S模型),二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。Thomas JPeters和 Robert HWaterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优
11、秀的62家大公司。,25,接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了追求卓越美国企业成功的秘诀一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。,26,7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会
12、在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。,27,在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7-S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,28,麦肯锡7S模型,共同价值观,结构,人员,战略,技能,制度,作风,29,战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中
13、体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。,30,制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这
14、种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。,31,人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。,32,五、战略管理四方式,自由企业家式管理,合作式管理,混乱式管理,木偶式管理,战略管理的方式,高 层 经 理
15、 的 参 与 程 度,高,低,33,1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。,34,六、战略实施成功的五要素,1、始终如一的顾客取向 2、持续的改善 3、员工的整体性 4、理念和价值 5、执行的坚决性,35,1、始终如一的顾客取向,专业化； 集中精力； 高质量； 制造一次性效果，避免可替换性； 快速适
16、应； 国际化； 制造可见的能力。,36,2、持续的改善,小步前进积少成多； 在工作小组中寻找问题答案； 系统地使用创造性的想法； 学习热爱错误； 学习遗忘； 让全体员工进行市场研究。,37,3、员工的整体性,网络化组织； 取消等级制度，制造扁平结构； 树立个人责任心； 集体领导； 制造信息纽带； 倾听赞扬/认可； 拿出些时间给员工； 开拓成功的领域制定个人发展计划； 系统地施行与效益挂钩的奖金； 通过更好的培训形成竞争优势。,38,4、理念和价值,企业理念：企业的力量源泉； 企业文化：运作比写下来更重要； 框架：企业的游戏规则； 接受反面意见，制造紧张气氛； 强硬的决定也要做不要犹豫； 问题的等级结构方案； 计划就是用来改动的； 以灵活性作为企业的根本法高速市场营销。,39,5、执行的坚决性,共同制定目标； 目标是成功的前提； 目标表述； 可操作化； 让员工参与，B标表述； 目标视觉化； 想像力的力量； 实现目标通向目标的道路。,40,企业战略管理过程评价与控制,一、 战略控制的类型 二、 战略评价控制过程 三、 战略实施过程激励管理,41,一、战略控制的类型,战略控制主要
