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1、八九点组织结构与流程设计咨询模式介绍（6.0版）, 八九点管理咨询有限公司 二零零六年一月,2,概揽,中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性 组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则 组织结构设计与流程重组方法 组织结构设计和流程重组价值,3,概揽,中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性 组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则 组织结构设计与流程重组方法 组织结构设计和流程重组价值,5,中国企业法人治理结构存在的主要问题,董事会机构设置,董事会结构不合理，未设非执行董事、独立董事或比例偏低,人员构成,董事会与经理会高度不一，董事长兼任总经理 ，执行董事兼任公司副总的模式使董事会和 经
2、理的角色经常混淆，董事会无法对高级管理层实施有效监督,考核激励,没有建立对董事会成员的绩效考核与激励制度或执行不力,信息传递,董事会决策所需的信息不能准确及时、有效汇总提炼，决策客观性和可行性得不到保障,6,中国企业管理结构存在的主要问题,部门设置与职责,1）部门的职责界定不明确 ，部门间职责存在重叠 、交叉和真空；2）部门间的横向协作 、制约功能较差。,岗位与授权,1）部室因人设岗 ，岗位职责划分不清；2）岗位责权不对等 ，未建立清晰的授权体系和授权层次； 3）对中层和子公司授权不足 ，有相应的职能部门但无相应的决策权限。,人员构成,1）公司管理层由工厂管理人员和工程技术人员组成 ，管理经验
3、和管理知识欠缺 ； 2）工作主导性、积极性不足，被动等待上级交代任务。,考核激励,1）发展阶段及作用不同的业务单位采用同样模式考核业绩 ，没有区分业务差异 ； 2）考核结果与晋升、处罚无关，与激励不挂钩。,信息传递,1）没有规范的沟通渠道 ，部门间的信息传递不畅 ，造成管理层得到的信息和反馈不一致，员工又得不到对指令明确 、及时的解释。,7,中国企业业务管理流程存在的主要问题,1）一项业务由多个部门管理 且职责不清，造成管理的盲目性；2）流程管理部门应具备的功能不完全 , 造成管理脱节。,1）流程中缺少应具备的环节 ,造成工作中突发状况较多,工作被动 ,需要管理者充当“ 救火队 ”。,1）合理
4、授权不够 ,不同类型业务审批手续相同 ,不能体现监控的重点；2）业绩评估指标不合理 ,起不到监控作用。,1）审批手续重复 、繁琐；2）各流程手工操作较多，影响工作效率；3）管理信息系统没有全面使用、也未集成，导致数据得不到共享，各方面统计口径不一致。,控 制,效 率,组 织,环 节,监 控,8,发展的市场环境 战略改变的节奏日益加快 持续的竞争优势经常根植于独特的组织和流程管理能力 发展的竞争对手 许多企业掌握了制订战略的能力 驱动变革仍是“被忽视的艺术”,组织建设工作的重要性在提高,随着市场竞争的日益激烈，不可测因素增多，企业必须不断地审视其组织结构和流程是否合理，是否有进行管理结构和业务流
5、程重新规划的必要。由于行业、市场环境、战略目标的不同，需要有不同的组织结构来匹配，企业才能获得长期的竞争优势。公司的组织结构由企业的战略目标所决定，而一个企业的发展战略如果得不到有效的组织结构的支撑，企业战略的实施也将受到严重影响。因此企业内部的结构重整、流程再造、以及战略定位都是息息相关的。,9,众多知名公司有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE General Systems 流程再造 UPRR Booz Allen 持续改进 Exxon United Research 流程再造与简化 Mobil Delta Point 转型性变革 SmithKline B
6、eecham,10,概揽,中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性 组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则 组织结构设计与流程重组方法 组织结构设计和流程重组价值 八九点公司团队介绍,11,组织变革与流程优化设计指导思想与原则改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的 价值观,新的或 更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击 新的竞争者、经济 新技术 解除管制 内部变化 新的期望 新的领导人,重新定位后,贯穿所有人的重大变革,12,市场/产品/服务信息反馈,产业价值链及其关键增值活动,组织变革与流程优化设计指导思想与原则基于产业价值链的分析,产品研发,
7、产品设计,产品规划,产品营销,销售/分销,产品服务,产品市场调研 产品市场细分 产品市场选择 产品系列定位,产品技术开发 产品应用开发 新技术研究,机械设计 零配件设计 电路设计 解决方案设计 技术文件编制,品牌建立 公共关系 市场推广 价格管理 市场情报,销售人员管理 销售效绩管理 分销渠道建立 分销渠道控制 分销渠道维护,产品保修和维修 售后服务网络建立 用户服务计划和增值服务 用户产品和市场服务信息反馈,产品生产,生产计划 生产流程 物料管理 装配管理 质量控制,物料采购,元器件采购 物流管理 库存管理,关键的增值活动：,13,最佳产品,产品领先 以最佳产品功能领先竞争 特征 艺术级的功
8、能 最优的性能 代表企业 耐克 强生婴儿药品,最佳方案,密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解领先 特征 建立解决方案 知识共享 代表企业 雅芳化妆品 惠氏婴儿奶粉,组织战略和价值定位,最佳成本,运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争 特征 可靠的产品 具有竞争力的价格 代表企业 戴尔电脑 沃尔玛大卖场,14,组织结构 组织结构扁平，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业 人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引
9、入新的产品 重视压缩上市时间,最佳产品企业应具备的组织结构和人力资源体系特征,15,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟 人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业应具备的组织结构和人力资源特征,16,最佳成本企业应具备的组织结构和人力资源体系特征,组织结构 各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护
10、服务性组织靠近客户并提供便利的服务 人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,17,概揽,中国企业进行组织结构设计和流程重组的必要性 组织结构设计与流程重组设计指导思想与原则 组织结构设计与流程重组方法 组织结构设计和流程重组价值,18,从战略制订到整体结构的确立,员工制度与企业文化,总帐不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核 问题要纠偏 结果要兑现,19,组织结构设计的基本程序,1、分析组织环境（市场状况、竞争者状况） 2、确定组织内活动（职业性活动、管理性活动） 3、建立组织职位（职位类型、职位层次、职
11、位数量） 4、设计组织结构（分权化程度、管理宽度） 5、配备组织人员 6、组织评价与调整（外部环境的变化、组织主管人员的变动、改组现有组织结构的缺陷、组织内部主管人员之间的矛盾）,20,组织结构变革设计方案,组织结构改革方案设计,计划经济环境下的组织结构,市场经济环境中的企业组织结构,组织大而全、小而全,企业全员终身制,业务单一、产品生产,强化主体，专业化社会协作,多种经营、业务重组,企业组织扁平化,事业部制、矩阵制,企业管理多层、等级制,指挥体制直线职能,核心层与协作层分离,社会结构的重组再造建立企业协作网,21,战 略,奖 励 激 励,结 构,企 业 文 化,人 力 资 本,流 程,企 业
12、 价 值,组织结构设计方法健全合理的流程和结构决定企业价值,22,组织结构设计方法企业价值分析，辨析组织和流程的关系,组 织 结 构,新 产 品 研 究 和 开 发,人 力 资 源 管 理 信 息 系 统,企业结构,人力资源管理,研发,直接经营,投资,融资,采购,生产,外运,销售,服务,23,产 品 运 输 、 仓 储 和 发 运,客 户 服 务,产 品 配 套 服 务,产 品 生 产,原 材 料 和 服 务 的 采 购,订 单 管 理,市 场 策 划 和 产 品 销 售,新 产 品 和 服 务 的 开 发,经 营 计 划 和 业 绩 管 理,控 制 和 风 险 管 理,资 产 管 理,资 本
13、 性 支 出 管 理,后 勤 服 务管 理,人 力 资 源 的 招 聘 、 开 发 、 培 养,信 息 资 源 管 理,决 策 支 持 和 会 计 核 算,经 营 (业 务 管 理 )流 程,辅 助 (业 务 管 理 )流 程,创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理 业 绩 评 估,变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略,组织结构设计方法根据企业的经营特点规划业务管理流程,24,组织结构设计方法以流程为中心，相近似的经营管理活动构成部门,25,组织结构设计内容7个关键领域的整合是组织结构设计的重要部分,结构 工作行为的划分，职
14、责汇报关系，汇报层面以及范围等职能 过程 产品/渠道/客户分类,组织结构,岗位及责任,岗位设计,工作团队设计,工作表现评估,技能和方式的提高,决策制定,工作表现评估 特定部门、特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程评估 单位评估 工作评估 奖励/激励,工作团队设计 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 跨功能的队伍组合 项目性队伍组合 队伍整合机制,决策制定 对某项特定工作的执行结果的可信性评估及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定 治理原则,岗位及责任 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 . 关键职能的要求及其相关部门/人员 可信度,工作技能和工
15、作方式的提高 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程 技巧，知识，行为方式等,岗位描述 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等 详细的岗位描述,26,组织结构设计咨询工作方法,制定变革 计划,制定高层次设计方案,制定部门层面设计方案,实施变革,确定设计 原则,持续改进,确定业务 驱动因素 (核心成功要素),深入进行现有组织与流程诊断,确定战略 责任,确定战略 责任,生效,生效,完善,实施,设计,评估,27,确定企业发展战略和商务运营模式“结构追随战略”,管理组织结构 业务结构 产权结构,组织和流程设计以战略和商务运营模式为前提,28,定义部门关键职能,定义部门关键职能,29,确定活动和关系: 工作流程分析,产出 信息 产品 报价 半成品,增加价值的关键动 即 与关键角色相关的 关键活动,输入 员工 材料 设备 供应 信息,供应商,部门,客户,外部 政府部门 ARP 内部 其它部门及部门内的各职能间,外部 供应商 内部 其它部门 部门内的各职能间,30,深度和跨度分析,例子,-,管理水平,经理,高级员工,高级员工,主管,主管,经理,经理,
