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1、第一章 采购管理概述,统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。,国际铟矿的采购控制,铟被广泛应用于液晶电视、计算机和手机显示器。中国铟储量约占世界2/3。在成为全球最重要的铟供应商同时，中国正在丧失对这种新型战略矿产的主导权。中国铟矿80%出口日本和韩国，日本对铟的消费量占到全球的70%。在中国企业纷纷上马产量大增之时，日本买家却宣布取消大单定购，不再从中国进口。然而，他们暗中通过散户和小经销商、贸易商压价，各个击破，业内人士说，由于没有统一销售和商会组织，“内耗很厉害”。 铟矿价格最高每吨超过1000
2、万元。这使得众多小炼厂蜂拥而上，铟矿开采量直线上升，价格却直线下降，目前每吨价格不过380万元。 日本是中国铟矿的最大买家，但是，日本从中国进口的铟矿只有一部分用作生产，另外一部分转为日本的储备。实际上，美国、俄罗斯和韩国都有相应的国家储备政策，这些资源主要是从中国进口的。 即使如此，中国也并不具有铟价的主导权。铟价是由日本、韩国和美国的几大采购商控制的。现在的问题是，国外采购商采取分散和分批采购的方式打压中国稀有金属价格。,为什么中国买啥都贵，卖啥都便宜,“现在在国际上，中国买什么，什么就贵！中国卖什么，什么就便宜！” 著名经济学家林毅夫在讨论中国与世界经济关系时，表示中国依然是全球经济发展
3、的主要动力，但同时也这样吐槽在中国经济发展过程中遇到的现象。,中国铁矿石采购的伤痛,相关统计数据显示，目前中国钢铁产能已达亿吨，接近全球的50%；2009年进口铁矿石6.3亿吨，比2008年增长42%，进口贸易量占全球铁矿石贸易量的75%。依照一般经济理论与惯例，中国可以利用“客大欺店”优势，理应拥有铁矿石的定价权。然而，作为“世界加工厂”的中国，不仅没有掌握国际分工的主动权，而且也没有取得国内市场的主导权，企业一盘散沙，行业有组织没纪律。国际三大矿业巨头发觉中国“钱多人傻”，于是将并非稀缺的铁矿石价格不断推向新高，使得中国钢铁企业效益每况愈下。而且，脑满肠肥的矿业巨头并未收敛它们肆无忌惮的贪
4、婪，使得矿石价格成倍上涨，仅力拓公司半年净收益相当于中国钢铁行业整年的毛收益。而且，在每一轮矿石谈判中，三大巨头变本加厉，暗中联手，漫天要价，使中国钢铁行业面临全行业亏损的威胁。,中国制造的伤痛,通常原始设计制造商（简称ODM）的毛利润率可以达到30左右，而中国孜孜不倦从事的贴牌生产（简称OEM）毛利润率一般不到10。全世界50%以上的芭比娃娃由中国制造。在美国市场销售的芭比娃娃若以10美元计，其中8美元是美国境内的运输销售成本与利润，1美元为管理运输费用，65美分为日本等国的原材料成本，中国只能拿到35美分的加工费。 2010年6月22日，韩国发行量最大的中央日报刊文“中国深圳制造”的iPa
5、d指出：标有“Made in China”的iPad在美国售价每台499美元，其中LCD平板占95美元、苹果A4处理器占26.8美元、16GB存储器占19.5美元，这些高附加价值的零配件成本占售价的54.4%，组装费只占售价的3.4%。因此，每卖出一台iPad，富士康和深圳工厂的40万员工仅得9美元报酬。 芭比娃娃与iPad是两个极富代表意义的“代工产品”，由芭比娃娃到iPad，“中国制造”的代工技术显著升级，但是中国从这两项产品中所获取的毛收益占整个产品的比价却从3.5%下降到1.8%，由此可见，中国的国际分工状况非但没有因中国代工制造升级而得到改善，反而更加恶化。,日本地震影响全球汽车供应
6、链,一只蝴蝶在热带雨林扇动翅膀，引发了地球另一端的暴风雨。9.0级地震、大规模海啸、核电站爆炸并发生泄漏，史无前例的灾难对日本经济造成了巨大冲击，包括日本支柱产业之一消费电子。日产汽车公司4月1日宣布，其在北美的4家工厂本月将停工数天，这被视为日本大地震对汽车业供应链造成影响的最新进展。福特汽车公司也决定将一家美国工厂停工一周。此前通用汽车、丰田汽车及本田汽车已陆续减产。 野村证券首席经济学家木内登英对财新记者指出，从日本景气的角度看，相比地震带来的私人消费下滑，更严重的问题在于汽车供应链的中断。 据日本经济新闻报道，日产将在4月底前，对美国的两家工厂停工6天，对墨西哥的两家工厂停工5天。日本
7、国内发动机工厂因震灾停工，日产公司决定将美国制造的发动机运至日本。,日本贸易振兴机构（JETRO）表示，在日本等待运往美国的约1300辆英菲尼迪车辆受损，美国市场或将出现库存短缺。 受上述停工影响，日本汽车销售协会联合会1日公布的日本国内3月新车销量（除微型车外的上牌车辆）为27万9389辆，同比减少37，是1968年出现该项统计后，历年3月的最大同比跌幅。 短期内，地震对全球汽车行业的负面影响巨大。据朝日新闻报道，始于4月4日，福特对美国一家大型车组装厂停工一周；通用已对一家工厂停工七天；丰田所有在美工厂停止加班和周六开工；本田在美国和加拿大的工厂运转时间减半。,比如在汽车电子部件和石化原材
8、料领域，日本经过这么多年的发展，已经形成了犹如蜘蛛网一般的产业链条，并牢牢掌握着其中核心部件的技术和生产优势，这也是他们长期保持国际竞争力的关键，更不会让他们的竞争对手轻易掌握到。因此，如中国的家电产业，发展到今天，虽然拥有了一批自主品牌的产品，产业规模更是居世界前列，然而不可否认的是，家电产品中的核心部件如显屏等，国内还是生产不了，得从日本、韩国或是其他国家购买。,第一章 采购管理概述,诺基亚和爱立信的故事,人口都不到1千万人的芬兰和瑞典，同样致力于科技产业，尤其是无线通讯产业，培养出世界级的企业。全球最大手机制造商诺基亚（Nokia）之于芬兰，全世界最大无线通讯设备公司、全球第五大手机制造
9、厂商爱立信（Ericsson）之于瑞典，俨然就是国家的代表，国人的骄傲。 2000年的一天，美国辛辛那提市大雨滂沱，雷电交加。一个闪电击中了“飞利浦”在美国的一家工厂，10分钟的一场大火使这家工厂损失惨重。这家工厂是最流行的手机芯片的制造商，同时供应“诺基亚”和“爱立信”两家手机巨头。 第二天，两家企业都收到了飞利浦的加急传真，提示各位这个不幸事件，虽然没有人员伤亡，但芯片的供应要至少推迟一个月。瑞典的电信巨头“爱立信”只好老实等待了，反正天灾是不可抗拒的。 当时的“诺基亚”还不像现在这样在业界有实力（当时财富500强的第399名），他们从上到下的危机意识很强。总裁和主管采购供应的副总裁直接飞
10、到这家工厂，在那待了两个星期。,他们到这家工厂后问道：“请问没烧坏的库存芯片和在制品的芯片有多少？我们都要了！我们不嫌少！您能否把没有烧坏的设备搬到别的飞利浦的工厂，然后把材料、工人都转移到那家工厂，立即开始生产呢？我们只要100万的芯片。”同时，他们还指示研发部门，迅速改变设计和制造工艺要求，在亚太区的日本和中国上海寻找新的芯片供应商开始试生产，把新品推出和芯片新供应商的寻源工作一并进行。这样，“诺基亚”只断货了两个星期，而“爱立信”的老实等待却使之痛失市场。结果，当年“诺基亚”每台手机赚37美元，而“爱立信”当年手机业务赔了12亿美元。后来，“爱立信”的总裁被迫下台，又过了一年，“爱立信”
11、卖掉手机业务，之后，SONY和“爱立信”合资生产“索爱”手机了。 这个真实的故事，把企业商品供应链的重要性诠释得精彩绝伦。面对同样的危机，一家企业转危为机，以弱胜强，乘势发展壮大；另一家却真的危机爆发，甚至使得长期积累的技术、品牌优势丧失殆尽。企业如果不能重视供应链的安全，即使资金再充裕，产品再先进，质量再好，品牌再知名，都不能改变失败的下场。,通用的全球化采购系统,作为世界上最大的汽车集团，通用拥有强大的全球化采购系统。据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
12、目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。,在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂
13、的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。,21世纪全球市场竞争的主要特点,1.产品寿命周期越来越短 随着消费者需求的多样化发展，企业的产品开发能力也在不断提高。目前，国外新产品的研制周期大大缩短。例如，AT&T公司新电话的开发时间从过去2年缩短为1年；惠普公司新打印机的开发时间从过去的4.5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。与此相应的是产品的生命周期缩短，革新换代速度加快。由于产品在市场上存留时间大大缩短了，企业在产品开发和上市时间的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力。例如当今的计
14、算机，几乎是一上市就已经过时了，就连消费者都有些应接不暇。,2.产品品种数飞速膨胀 因消费者需求的多样化越来越突出，厂家为了更好地满足其要求，便不断推出新的品种，从而引起了一轮又一轮的产品开发竞争，结果是产品的品种数成倍增长。以日用百货为例，据有关资料统计，从1975年到1991年，品种数已从2 000种左右增加到20 000种左右。尽管产品数已非常丰富，但消费者在购买商品时仍然感到难以称心如意。为了吸引用户，许多厂家不得不绞尽脑汁不断增加花色品种。,3.对交货期的要求越来越高 20世纪60年代的企业间竞争的主要因素是成本，到70年代时竞争的主要因素转变为质量，进入80年代以后竞争的主要因素转
15、变为时间。这里所说的时间要素主要是指交货期和响应周期。用户不但要求厂家要按期交货，而且要求的交货期越来越短。企业要有很强的产品开发能力，不仅指产品品种，更重要的是指产品上市时间，即尽可能提高对客户需求的响应速度。例如，在90年代初期，日本汽车制造商平均2年可向市场推出一个新车型，而同期的美国汽车制造商推出相同档次的车型却要57年。 对于现在的厂家来说，市场机会几乎是稍纵即逝，留给企业思考和决策的时间极为有限。如果一个企业对用户要求的反应稍微慢一点，很快就会被竞争对手抢占先机。因此，缩短产品的开发、生产周期，在尽可能短的时间内满足用户要求，已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。,4. 对产品和
16、服务的期望越来越高 用户已不满足于从市场上买到标准化生产的产品，他们希望得到按照自己要求定制的产品或服务。这些变化导致产品生产方式革命性的变化。传统的标准化生产方式是一对多的关系，即企业开发出一种产品，然后组织规模化大批量生产，用一种标准产品满足不同消费者的需求。然而，这种模式已不再能使企业继续获得效益。现在的企业必须具有根据每一个顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓的一对一（One-to-One）的定制化服务（Customized Service）。 企业纷纷转变生产管理模式，采取措施从大量生产（Mass Production）转向定制化大量生产。例如，以生产巴碧娃娃著称的玛泰尔公司，从1998年10月份起，可以让女孩子登录到设计她们自己的巴碧朋友。她们可以选择娃娃的皮肤弹性、眼睛颜色、头发的式样和颜色、附件和名字。当娃娃邮寄到孩子手上时，女孩子会在上面找到她们娃娃的名字。这是玛泰尔公司第一次大量制造一个一样的产品。,购买、采购、供应的区别,采购（供应）管理是为了保质、保量、经济、及时地供应企业生产经营所需的各种物品，对采购、存储、供料等一系列供应过程进行计划、组织
