第二章营销战略课件

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1、第二章 营销战略,制定营销战略的重要性 营销战略的制定过程 制定业务组合计划,应环境 之变,赶技术 之潮,造发展 之势,急市场 之需,获竞争 之利,战略,第一节 制定营销战略的重要性,营销战略实例,固特异轮胎橡胶公司 成本领先战略 法国米其林公司 技术创新战略 尤尼劳亚尔公司 多样化战略 阿姆斯特朗橡胶公司 补缺战略 名著 基业长青,美国企业的重大战略决策错误,第一节 制定营销战略的重要性,1、可口可乐改配方带来灾难,可口可乐曾经做了一个大规模味道测试，当时它是全球最受欢迎的软性饮品，遥遥领先其他对手。测试结果显示，大部分消费者喜欢甜一点的味道，较接近其主要竞争对手百事可乐的味道。可口可乐因而

2、在八五年，抛弃旧的可乐配方，采用新配方。当时它的主席戈伊苏埃塔（Roberto Goizueta）对测试的结果充满自信，将公司的决定称为：“有史以来最容易作出的决定之一”。,但可口可乐大部分的忠实消费者并不同意他的话，新配方可口可乐推出后，可口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三个月之后，不得不向消费者屈服，重新推出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了，可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的失败，仍然令很多可口可乐的员工印象深刻。,2、IBM棋差一着,IBM公司在进入个人电脑市场时，随即为这个分散碎裂的市场，设定了技术标准。控制这项标准的公司，获得了巨额的垄断利润，但这间公司不是IBM，而是开发及拥

3、有个人电脑操作系统的微软（Microsoft）。IBM未能把握机会，取得微软或其操作系统的任何拥有权，这可能是有史以来，美国公司犯下代价最大的错误。,3、零售店Ward守财失商机,二战接近尾声时，传统的经济预测，对美国感到悲观，原因是失业的士兵，可能会拖累国家再度陷入经济衰退，或者政府急剧削减开支，也会导致经济衰退。芝加哥零售连锁店Montgomery Ward，相信了这个预测，囤积现金以应付衰退。Ward的对手Sears，则借钱去正在成长的效区，建立业务。Sears押对了注，二次大战导致大量的储蓄，美国人被战争抑制的消费意欲终于在战后爆发。悲观的预测证明是错误的。,4、铁路公司固步自封,在很

4、长时期内，铁路公司是美国全国运输的枢纽，但他们认为自己经营铁路，有别于一般的运输公司，因此当时虽然拥有资金上的优势，但不愿将业务扩展至货车或飞机运输。在20世纪中期，很多铁路公司经历了破产重组的厄运。直到数十年后，才开始通过联运服务（intermodal service）赚了钱，即结合火车与货车，去运输货物。,5、停刊股价表，商业日报遭华尔街日报击败,美国两份最大的商业报纸商业日报和华尔街日报在发行量及影响力两方面，都并驾齐驱，无分上下。然而，有一年，商业日报决定停止刊登股价表，原因是它认为股价表很少有读者看，而且制作成本昂贵。该报希望将资源集中报道商业活动。,华尔街日报销量便从那时候起飞，部

5、分动力来自公众对股市的兴趣日浓，现在它的发行量达175万份。 而商业日报呢？只有1.7万份。,制定营销战略的重要性,利用市场营销机会 美国西南联合航空公司的成功战略 避免环境威胁 可口可乐公司如何度过第二次世界大战这个难关,案例：可口可乐公司在二战时的战略,二战前，可口可乐主要集中于国内市场销售，海外市场销售尚可的只有德国。 二战开始后，德国市场限于停顿。 二战后期，随着美国卷入战争，物资供应开始紧缺，糖被宣布为战备物资受到严格控制，国内的生产和消费也开始萎缩。 可口可乐面临着从未有过的危机。,可口可乐公司的行动,为了解决糖供应的问题，可口可乐与记者合作，大量采访前线士兵，问其“最怀念的祖国事

6、物”，将其中回答可口可乐的集中大规模宣传，通过舆论宣传在群众中形成“慰问前线士兵，最好的是给其一杯冰冻的可口可乐”的理念。同时游说议会，竟然通过一项议案，将可口可乐列为战备物资，除了大量供应蔗糖，还用军舰将可口可乐运往前线。,因为运费太高，可口可乐公司开始在前线开厂。随着盟军的节节胜利，可口可乐的装瓶厂很快开遍欧洲大陆和世界各地。并随着美国战后各地驻军在很多国家开始普及。 可口可乐转危为安，不但实现了战前无法实现的海外扩张，而且很快成为世界第一大软饮料品牌。,案例,美国自由女神像大修后产生200万吨建筑垃圾让州政府犯了难。州政府只好贴出告示，愿意以50万美金悬赏能妥善处理垃圾的人，但条件是不能

7、对环境有所危害。请你出谋划策？,商人的答案,1、用50万美元注册了纪念品公司 2、委托铸币公司铜自由女神像纪念币 3、委托制尺公司铅自由女神像尺子 4、委托工艺品公司水泥块自由女神像纪念碑；木材自由女神雕像；渣土装在精致盒子里，上面用金字写上“自由女神的血肉之躯” 营销结果： 三个月，纪念品销售一空，纯利润200多万美元,第二节 营销战略的制定过程,营销战略的制定过程,规划企业使命和任务 确定企业目标 具体化、数量化 业务组合计划,企业的宗旨或使命,杜邦公司：“通过化学方法生产更好的产品。” 英特尔公司：“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商。” 新加坡住房与发展委员会：“通过一项全面的公共

8、住房方案，以可承受的价格，为新加坡人提供高标准的公共住房。” 福特：“要想使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车。”,美国的著名服务公司Service Master：“一切为了上帝的荣誉，帮助人发展，追求优异，在盈利中成长”。 强生公司：“为了摇篮”。 The Drucker Foundation：“领导（帮助）社会组织达成卓越绩效”。 诺基亚：“科技以人为本”。,企业使命三要素,根据美国学者金尼斯的研究，企业使命的定位可以包括以下三个主要因素是： 生存目的的定位 经营哲学定位 企业形象定位,（1）生存目的的定位,对企业生存目的的具体定位要回答以下两个问题： 企业的业务是什么？ 企业未来的业

9、务是什么？,松下公司的生存目的,作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足 埃克森公司的使命强调“提供能源” 哥伦比亚电影公司：“提供娱乐活动”,（2）经营哲学定位,麦当劳：“Q、S、C、V（质量、服务、清洁、物有所值）”精神 IBM：“尊重人、服务、卓越”三原则,（3）企业形象定位,IBM：电脑业的“蓝色巨人” 百事可乐：青年一代的选择 这为了使企业在其特定的公众心目中有自己特定的形象,规划企业任务,任务书应该明确规定企业的业务范围 任务书应该具有激励性 任务书应该强调企业的优良传统和共同价值观,全球优秀公司的使命报告书精选,三菱公司 全

10、行业的优质服务； 公平； 协调与合作； 为改善而奋斗； 调整和吸收； 感恩。,菲利浦.莫里斯公司,我们的任务是成为世界上最成功的消费者生产商。我们要实现的战略是不断开发新产品以满足消费者的需求，在地理范围上不断拓展，在世界范围内生产和销售。,关于企业使命的讨论,讨论,使命管理在中国的现阶段适用吗？,张吉昌的思索,张吉昌是大连一家小企业麦搏财务咨询有限公司的总经理。 他有时候也会问自己：“自己整天忙来忙去开这个公司，到底为了什么？”但是一忙起来，就没时间细想这个问题了。在他看来，马斯洛分析过人的需求从低到高有5个层次，最基本的是衣食住行等生理需求，然后是安全、社交、尊重，最后才是使命的追求和实现

11、。企业就跟人一样，一开始是为了生存而挣扎，后来规模变大后才会考虑一些深层次的问题诸如使命和价值观。,光华控股有限公司,光华控股有限公司是一家在香港注册的国际投资集团，以中国大陆为主要市场，累计投资金额达4亿美元。 其旗下的光华服务产业公司是美国著名的服务公司Service Master在中国的特许经营商。,光华公司董事长邵明路对这个问题的回答是“肯定适用”。 他认为，当一个企业发展到一定程度，会遇到很多事情，迫使你去思考使命这个问题。 一个企业如果没有清晰的使命，从长远看很难留住最优秀的人才，也不可能使企业的员工发挥出最大的生产力，自然也影响企业的竞争力。,光华公司由邵明路于1984年用600

12、美元创建，一开始并没有清晰的方向，只是有一个模糊的价值观，就是要从事正当的生意。 公司发展壮大后，他开始反思：企业经营的目的是什么？要做成一个什么样的企业？到1995年，他与其他高级经理一起讨论制定了光华公司的使命：“一切遵循真理的指引，帮助人发展，追求优异，在盈利中发展”。,第三节 制定业务组合计划,业务组合计划,分析现有业务组合 制定企业增长战略,、 波士顿咨询公司法 BCG法（Boston Consulting Group）,经营业务组合分析法 （波士顿咨询公司模式, BCGM ） 金牛业务（ Cash Caw ） 明星业务（ Stars ） 问题业务（ Question Marks ）

13、 瘦狗业务（ Dogs ）,波士顿咨询公司法,1. 高增长、低竞争 “ 问题业务 ”,2. 高增长、高竞争 “ 明星业务 ”,3 . 低增长、高竞争 “ 金牛业务 ”,4 . 低增长、低竞争 “ 瘦狗业务 ”,波士顿矩阵,市场增长率,高,低,相对竞争地位,高,低,放弃,清算,转 变,BCG法（Boston Consulting Group）市场增长率,销售额增量 市场增长率G= 100% 基期销售量, 相对市场份额 本企业某项业务的 本企业该项业务市场份额 相对市场份额 M = 100% 最大竞争者该项业务市场份额 -M1,本企业是市场领导者； -M=1,本企业与最大竞争者竞争能力相当； -M

14、1，本企业竞争能力较弱。,22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0,10 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.3x 0.1x 0.4x 0.2x,5,4,1,3,2,7,6,8,相对市场份额,波士顿咨询公司的市场增长率 相对市场份额矩阵,市场增长率,明星类,问题类,现金牛类,瘦狗类, 业务位置与性质,波士顿咨询公司法,横坐标：相对市场占有率 纵坐标：市场增长率 圆圈： 一个圆圈代表一个战略业务单位 圆圈的大小：该战略业务单位销售额占总销售额的比例 圆圈的位置：该战略业务单位的市场情况。, 可借鉴的策略 发展 ：适用于问题类业务。 维持：现金牛

15、业务 。 收获：适用于现金牛业务、问题业 务和瘦狗业务。 放弃：适于瘦狗业务 。,How to feed a gold cow?,波士顿咨询公司法,高增长、低竞争：“问题业务” 通常处于最差的现金流量状态。高增长需要大量投资支持生 产，占有率低则表明能够生成的资金有限。需要分析向明星 业务转移的盈利及其投资问题。 高增长、高竞争：“明星业务” 通常处于迅速增长的市场，并具有很大的市场份额。是企 业主要的资源耗费和获利阶段，应当优先保证资源的供给。 低增长、高竞争：“金牛业务” 通常处于成熟的低速增长阶段，不需太多的投资，高占有率 还能提供大量资金，可支持其他业务发展。 低增长、低竞争：“瘦狗业

16、务” 处于饱和市场状态，竞争力低，占有率下降导致利润下降， 应当缩小规模或退出经营。,波士顿咨询公司法,“波士顿矩阵” 的重要贡献 （1）指出每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择地和集中地运用企业有限的资金。（资源主要来自哪里？主要用于哪里？应当做什么和不做什么？） （2）将企业不同业务集中到一个矩阵中，简单明了，便于决策。 “波士顿矩阵” 的局限 （1）企业通常较难确定其增长率和占有率，有时数据和事实不符。 （2）四象限划分过于简单，相当一部分市场因素难以归入。 （3）不同行业的占有与成本之间的关系会有不同。有些行业占有率虽低，但仍可通过创新、产品差异和市场再细分获得利润。 （4）企业对其业务进行战略评价，还应考虑技术等因素。,、通