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1、“经营体”的构建与运作,上海三电贝洱汽车空调有限公司,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,一、 “经营者”管理的组织机构,领导小组: 组长:高文华(总经理兼党委书记) 副组长:夏荣江(副总经理) 蔡果(党委副书记兼纪委书记兼工会主席) 特别顾问:孙兰钧(原党委书记兼工会主席) 组员:姚奕(总工程师)、林志平(制造总监) 孙开庆(工艺总监兼生产技术部经理) 王榕(质量总监)、宣乐(销售总监) 李成忠(企管部经理)、朱震
2、品(企管部副经理) 宋一栋(党委办公室副主任)、赵允劼(总经办主任),一、 “经营者”管理的组织机构,工作小组: 组长:夏荣江 副组长:蔡果、李成忠 组员:鞠成(财务部副经理)、黄青峰(人事部副经理) 薛海波(企管科经理)、黄伟中(物流部经理) 徐民(总师办主任)、刘建庆(采购部经理) 黄兵(质保部副经理)、何斌(副主任) 张建军(营销二部经理)、郁涛(海外事业部经理) 张刚(工程规划部经理)、傅强(试验中心主任) 孙开庆(工艺总监)、申屠海育(金加工车间主任) 黄国富(一车间副主任)、周伟中(二车间副主任) 周明海(三车间副主任)、穆中汇(四车间主任) 宋一栋(党委办公室副主任)、赵允劼(总
3、经办主任),“经营者”管理日常工作的“三驾马车”,一、 “经营者”管理的组织机构,企业管理部(企管科、计算机中心),财务部(成本科、会计科),人事部(人事科、培训科),“经营者”管理日常工作的“三驾马车”(续一),一、 “经营者”管理的组织机构,企业管理部有关“经营者”管理的职能 利用现代化管理技术,实施 “经营者”管理,经营体设置,内部市场建立 经营体经营方案、考核方案的确定 经营体日常管理、考核、成果结算 “IC卡系统”的实施与维护、信息发布,一、 “经营者”管理的组织机构,财务部有关“经营者”管理的职能,内部价格的制定 内部价格体系的建立 经营体经营结算,“经营者”管理日常工作的“三驾马
4、车”(续二),“经营者”管理的“三驾马车(续二),一、 “经营者”管理的组织机构,人事部有关“经营者”管理的职能,开展全员、全方位培训(三级教育) 兑现“经营者”管理绩效 实施第二次分配管理,“经营者”管理日常工作的“三驾马车(续三),一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,(一) 精细量化公司内部所有资源,二、构建“经营体” 的前奏,1、资产、资源的货币量化 所有有形资产、资源按设备、房屋、物资、能源、人力五种要素分解量化 设备资产 按“使用”实际列出清单,以折旧进入经营体 房屋资产 财务部门会同企管部门量化分解后进入经营体
5、 物资资源 包括库存及各类资产以实际消耗领用进入经营体 能源资源 (水、电、煤等)以实际发生或分摊计入经营体 人力资源 由人事部核定人员情况并提供人工成本,设备按使用原则列出设备资产清单,然后以折旧值进入各经营体 设备资产由设备管理部门列出清单(包括设备变更、调换等)报财务和企管部门,经量化后,将折旧分解到各经营体,计入经营体的投入成本,设备资产,精细量化公司内部所有资源,房屋等公用资源按照实际使用情况,以每平方米所承担的折旧进行货币量化,并通过租赁形式实现经营体有偿使用 房屋资源管理部门,将经营体使用的面积报财务和企管部门,经量化分解后(包括公共面积的分摊),以租赁形式计入经营体的投入成本,
6、房屋资产,精细量化公司内部所有资源,公司正常经营所需的一切物资费用,包括库存及各类物料以实际消耗领用,参照银行同期贷款利息,按经营体所占用的额度,计入经营体的投入成本 如营销虚拟公司对产品入库直至应收账款回笼,这部分资金必须支付相应的利息,为加快应收账款的回笼,还约定了逾期超过三个月的部分,利息在原来的基础上增加50 的经营方案,物资资源,精细量化公司内部所有资源,对于水、电、蒸汽、煤气、燃料等能源资源,能安装分表的,按实际使用结算;不能安装分表的,采用分摊办法计入经营体的投入成本,能源资源,按经营体所需要的人力资源,经人力资源部门核准后,由财务部门建立经营体的人工成本科目,即人工费用计入经营
7、体的投入成本,人力资源,精细量化公司内部所有资源,“经营体”费用项目表,各类经营体的成本都由以上费用项目组成,(一)精细量化公司内部所有资源(续一),二、构建“经营体” 的前奏,2、管理岗位工作量的货币量化 工作量描述内容包括工作项目内容、间隔频率、工作时间(小时)、配合部门、配合人员等 每一个岗位进行“工作量描述” 建立“AB岗”工作机制。打破“岗位垄断”,形成2个“1X3” 公布描述的工作量,引起岗位竞争 企管部门对上报的工作量描述组织有关人员审定 以工资、奖金为基数,对工作量进行货币化 形成“标准工作时间”,(一)精细量化公司内部所有资源(续二),二、构建“经营体” 的前奏,3、绩效考核
8、的货币量化 以投入产出为基本框架的激励考核 以经营成果和管理考核决定经营收益 经营成果经营收入经营费用 经营收益经营成果成果提取率(%)管理项奖扣 不同于传统的经济责任制考核,增加了成本概念,(二)构筑内部市场化价格体系,二、构建“经营体” 的前奏,内部交易价格为: 产品销售价、物资采购价、内部收购价、服务收费价、 项目契约价 内部价格不能形成保护价 必须是市场能够接受的价格 内部价格是开放的,动态的,(三)建立计算机网络和IC卡企业综合管理系统,二、构建“经营体” 的前奏,计算机网络,IC卡企业综合管理系统,IC卡企业综合管理系统-内部ERP、革命性突破,二、构建“经营体” 的前奏,大量的实
9、时数据得以及时、准确地被处理,从手工报表单机操作联网运行,IC卡系统,“ IC卡企业综合管理系统”的四大功能,二、构建“经营体” 的前奏,1.身份识别每人都有一张卡 2.权限控制各人有各自权限 3.费用结算数据采集精细化 4.数据传递网络通达各部门,二、构建“经营体” 的前奏,“IC卡企业综合管理系统”16大主要模块,一、“经营者”管理的组织机构,二、构建“经营体”的前奏,三、“经营体”的设立与运作,四、几点体会,内容提要,打破传统的一二三线分割,三、“经营体”的设立与运作,按工作性质分五种岗位: 生产、物资流通、生产支持、技术、管理 按经营结算分三种关系: 买卖关系、服务关系、契约关系,形成
10、最小的核算单位,统称“经营体”,五大岗位、三种关系图,以人为本 使人人成为“经营者”,物资流通岗位,管理岗位,生产支持岗位,生产岗位,技术岗位,人员的合理流动,三、“经营体”的设立与运作,各人都有自己的合适岗位:对人事部经理的要求 “退出来的人一定要收掉,但不能到社会上去”,岗位不同,人尽其才,生产岗位经营体(买卖关系),1、生产岗位经营体的运作,一般按最小生产单位来划分,可以是一个岗位,也可以是一条生产线 以产品生产转移,以货币结算为标志 工厂向采购部门买入原材料,经加工后,以合格成品卖给销售部门 承担其中所有费用,包括质量损失费用,以资产负债表、利润表反映经营成果,产品内部收购价的确定,1
11、、生产岗位经营体的运作,在充分考虑市场接受的产品价格并保证利润目标的完成、期间费用支出的前提下,制定各类产品的内部销售价,期间费用按财务的明细科目要素制订控制目标,作为经营体的经营标的,并由公司企管部门纳入经营方案,由公司财务部门每年编制一次 必要时可作调整,工厂经营体的经营结算:,经营成果 = 经营收入经营支出 经营收益 = 经营成果10 %管理项金额 其中: 经营收入= (经检验合格后的产量X内部收购单价) 经营支出=(所有发生的一切费用) 一切费用: 原材料、辅料、能源、机修、运输 劳动力成本6.5万元/年(5416元/月) 占用资金利息同期银行贷款利息【6%/年(5/月)】 通讯费、差
12、旅费、房租费、办公用品,1、生产岗位经营体的运作,工厂经营实例,1、生产岗位经营体的运作,1、通过“领料看板”向仓库拉料 IC卡系统自动记录买入“材料”费用 2、所有费用通过IC卡结算进入该经营体成本 辅料领用、计量、机修等拉卡 3、成品入库结算“经营收入” 只有检验合格才能“记帐”,工厂经营实例成本分析,寻找成本 “主要矛盾 ”,1、生产岗位经营体的运作,42%,41%,4%,1%,7%,3%,2%,V5总装成本分析,工厂经营实例生产车间劳动力价值市场化,1、生产岗位经营体的运作,工厂将社会上劳动力市场机制引入企业内部,自发地形成了企业内部劳动力资源调节市场 每人每小时租借费为40元 当生产
13、任务不足时,班组就千方百计把组员外借“创收” 当生产任务忙时,就向其他班组租借人员,工厂经营实例生产车间劳动力价值市场化(续一),1、生产岗位经营体的运作,储液罐工段: 通过与工艺技术部门合作,采取工艺改进、工序调整与合并等有效措施,精简人员,输送8个人到人手紧缺的压缩机装配生产线,从而降低了班组的人工成本,工厂经营实例V5总装用国产设备替代进口设备,1、生产岗位经营体的运作,用国产设备替代进口设备,现:只用450万元人民币,设备先进最好 成本与己无关,原:进口设备200万美元,设备适用最好 成本与己相关,进口的,国产的,工厂经营实例消除瓶颈工序,缩短工序节拍,1、生产岗位经营体的运作,行星盘
14、连杆部件的扭矩、间隙测量工序: 改进前为191台/7小时 改进后为420台/7小时,生产效率提高1.2倍 直接经济效益:节约人工费40721.5 12 = 7.2240 万元/年,工厂经营实例质量责任得到了落实,1、生产岗位经营体的运作,废品损失由“经营者”全额承担。所以,质量责任和风险还给了操作者 前盖组操作工不慎造成价值2850元的100多只产品报废,其本人赔偿1425元、质检员赔偿855元、组长赔偿570元。,产量每年递增60%,工废率下降50%以上 生产过程撤掉了检验员,仅保留完工检验,生产过程中“三检”、“三不”得到了更好的落实,工厂经营实例工厂与运输组互律谈价,1、生产岗位经营体的
15、运作,工厂与公司运输部门双方采用社会市场价格进行谈判,自律协调,氮气钢瓶运价从每车720元降到160元 煤炭运价从360元降为180元,工厂经营实例拒收大修不合格设备,1、生产岗位经营体的运作,储液罐经营体一台设备,由设备管理部门送到外面大修。经营体在验收时,发现该设备外面只是重新油漆过,但并未经过认真维修和调整,当即拒收 维修厂只好重新按维修要求进行检修,直到各项大修指标合格,储液罐经营体才接受,工厂经营实例堵住隐性损失,1、生产岗位经营体的运作,汽油过滤回用 清洗剂定量定时更换 氦气回收利用 用过的精加工刀具用于粗加工 ,采购经营体(买卖关系),2、物资流通岗位经营体的运作,原价销售给生产线 以流通金额及佣金率结算经营成果 如采购价格高于市场价生产线可以拒绝接受,采购佣金率确定的依据: 前二年的历史资料为依据,根据工作难易程度、采购件的质量状况、供应商素质高低等,一般按采购业务来划分,基本是一个人,也可以是一组人,物资采购价的确定,2、物资流通岗位经营体的运作,以市场价为基础,结合公司产品特性确定采购价格,由物资流通部门提出建议价格,根据金额大小,按照内控规定,经财务会计部门或采购委员会审定后生效,采购的物资只有进入流通才能被结算,采购经营体经营实例,2、物资流通岗位经营体的运作,1、降低采购成本,以降本提高收入 货比三家;主动降价奖励 2、减少资金占用 在最合适的时候将合