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1、PMP考前培训,10/18/2002,什么是项目？PMBOK 1.2,具体目标：明确定义、现实可行的目标(clearly defined realistic objectives)。 临时性或一次性（Temporary）：明确的开始与结束。 独特性（Unique）：创造独特的产品、服务或结果。 相关的活动并消耗资源(Interrelated activities and consume resources)。 问题： 项目的4个特征中最重要的2个是什么？ 项目与日常运营的共性与区别？,项目 有始有终(Temporary) 开始和结束 独特的(Unique) 产品或服务,由人来实施 受制于有限的
2、资源 需要计划、实施和控制,运营 重复的(repetive) 进行的(ongoing),项目与运营（Operation）的关系,渐进细化（Progressive Elaboration） PMBOK 1.2.3,是临时性与 独特性的综合。 渐进：按步骤进行，稳步增加 细化：仔细地将内容的细节全面展开。 问题：以下哪一个不能被渐进细化？ A：范围 B：风险 C：项目产品 D：项目服务,质量(Quality, Objective, requirements ),成本 (Cost, Budget),时间 (Time, Schedule),牵一发而动全身,范围,风险,项目的三个约束条件,项目管理的定义
3、,什么是项目管理 通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。,源：PMBOK2000,项目管理的特点 过程、管理系统、方法的集合； 有效的计划和控制； 是对项目、项目群、项目组合的管理； 项目管理既是管理科学，也是管理艺术。,子项目（Subproject） PMBOK 1.5,项目中某一部分，在一定水平上是独立运作的时候，就称之为“子项目”。 可内：Project team. 可外：Subcontractor. 以一个单独阶段或项目过程为基础。 例如： 根据过程分：实施 人员技能分：工种 技术内容分：程序自动测试。,大型项目/项目群（program） P
4、MBOK 1.5,一组相关项目。 有Ongoing operations运维 例如： 飞机生产 出版报刊杂志 单一项目就是项目群的子项目。 在很多情况下可以互用。,项目组合管理（Portfolio Management）,公司战略与可用资源有机结合的一种投资管理战略。(Investment Management Strategy coordinating organizations strategic and available resources) 选择和支持某些产品生产线项目或大型项目，通过这些项目把公司战略与资源联系在一起。 (Selection and support of speci
5、fic product line projects and programs that link the organizations strategic plan, investments),项目管理办公室（PMO）,负责协调许多项目及不同产品交织一起的大型项目。 可作为组织的一个部门。 设立标准并主要负责以下事物： 采购、风险、WBS Dictionary 绩效评估 资源管理 题外话： CAPM PMPAuto CAQSoftware DevelopmentPMP+3500Hr+75Questions PMO,项目生命周期,概念（Concept） 开发（Development） 实施（Imp
6、lementation） 结束（Termination） 问题： 冲突在项目生命周期中最多的阶段是？ 冲突在项目生命周期中次多的阶段是？ 必须是4个阶段吗？,时间,人员,风险 a basis for tradeoffs. Projects product product description(5.1.1.1) Project deliverables a list of summary level Sub-products. Project objectives quantifiable criteria to measure success at least: Cost Schedule
7、Quality,SMART Objective,Involves subdividing the major project deliverables or sub-deliverables smaller more manageable units Until sufficient detailed defined deliverables to Support developing Activity.,分解 Decomposition PMBOK 5.2.2.2,Step 1: 识别主要可交付成果 Identify major deliverables,Step 2: Decide if
8、adequate cost and duration estimate can be developed,Step 3: Identify constituent components (组成元素),Step 4: Verify the correctness,工作分解结构 WBS PMBOK 5.3.3.1,面向可交付成果而对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围。 Deliverable-oriented, Not activity oriented. Work not in WBS is outside scope of project. Unique identifier Code
9、 of account Work package Lowest level item of WBS Can be decomposed in a Subproject WBS. some books: 80 hours. WBS dictionary: work component descriptions. typically include: work package, schedule dates, Cost budget, staff assignment,工作分解结构与其他结构的区别 PMBOK 5.3.3.1,CWBS(Contractual WBS)：合同工作分解结构 定义卖方提
10、供给买方报告的层次，不如WBS详细。 OBS(Organization breakdown structure)：组织分解结构 显示工作被分配到组织单元。 RBS (Resource breakdown structure)：资源分解结构 OBS的一种变异，将工作元素分配到个人。 BOM (Bill of Material)：材料清单 制造产品所需零部件等的分级层次。 PBS (Project breakdown Structure) ：项目分解结构 即WBS，用于某些将BOM称为WBS的领域。,范围核实 Scope Verification PMBOK 5.4,是项目干系人正式接受（Form
11、al Acceptance）项目的过程。 需要审查Deliverables和Work results，以确保正确圆满完成。 项目提前终止，则应对项目完成程度建立文档。 注意区别：范围核实与质量控制。 范围核实：关心工作结果的“接受Acceptance” 质量控制：关心工作结果的“正确性Correctness” Inspection= Review, product reviews, audits, walkthrough,变更申请 Change Request PMBOK 5.5.1.3,多种形式：oral/written, direct/indirect, externally/intern
12、ally initiated, legal/optional 但是，必须是正式的（Formal） 引起变更申请的原因： 外部事件 定义Product scope 时的错误或遗漏（error/omission） 定义Project scope 时的错误或遗漏（error/omission） Value-adding change (尤其在Optional时) Riskcontingency plan or workaround plan.(11.6.3.3),Activity Definition 活动定义 PMBOK 6.1,分解(Decomposition 6.1.2.1)：将工作包细分为：
13、更小、更易于管理的活动（Activity）。 与范围定义中分解的区别: Output 不同：deliverable / activity. 活动清单（6.1.3.1） 项目执行的所有活动。 WBS的延伸。 每个活动要有描述。 WBS更新（6.1.3.3）。 又叫精细化 Refinement.,Dependencies 依赖关系 PMBOK 6.2,Mandatory 强制 Often involve physical or technological limitations (based on the nature of work being done) 也叫硬逻辑，硬依赖关系。 Discre
14、tionary 任意 Best practice 软逻辑 Soft Logic: desirable and customary (based on experience) 优先 Preferential: preferred or mandated by a customer (also, need of the project sponsor) External Project activity with nonproject activity.,前导图法 PMBOK 6.2.2.1 Precedence Diagramming Method,AON (Activity on Node):
15、 Node=activity, Arrow=dependencies One time estimate Lead and Lag Four relationships:,TASK1,TASK2,TASK1,TASK2,TASK1,TASK2,TASK1,TASK2,箭线图法 PMBOK 6.2.2.2 Arrow Diagramming Method,AOA (Activity on Arrow)： 双代号网络图，活动在箭线上。 有虚拟活动Dummy Activity: 一般用虚线表示, 0 duration. No Lag One relationship: Finish to start
16、,A,B,C,D,E,F,G,计划评审技术 PERT PMBOK 6.4.2.1,Three time estimate 悲观值 Pessimistic 最可能值 Most Likely 乐观值 Optimistic Weighted Average=(Optimistic + 4*Most likely + Pessimistic)/6 Standard deviation(标准差)=(Pessimistic - Optimistic)/6,Beta Distribution,Most Likely,PERT Weighted Average,关键路径法 CPM PMBOK 6.4.2.1,One time estimate Most likely Calculate forward pass using actual costs from previous project as basis for estim
