{项目管理项目报告}A4项目人力资源与沟通管理

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1、项目人力资源与沟通管理,项目人力资源与沟通管理,人力资源管理概述 项目人力资源管理过程 项目团队开发 项目经理 项目领导力 权力 冲突管理 激励理论 项目沟通管理,人力资源管理概述,如何最有效地使用项目的人力资源，包括主要利益相关者，例如项目团队成员、项目发起人、客户、竞争对手、合作伙伴等。,人力资源管理,指挥和协调人力资源的艺术和科学方法是，利用管理和行为科学知识达到项目预期的目标，其中包括项目范围、成本、时间、质量和利益相关者的满意度。,人力资源管理概述,人力资源管理两种类型 行政管理方面：组织和管理文档 行为方面：如何开发团队潜能,项目人力资源管理重点专注于行为方面,在组织形式、项目经理

2、的角色和职责、权利的类型、项目的冲突、冲突管理和团队建设,人力资源管理概述,行政管理方面 员工关系、工作安置、劳工关系、职业发展计划、组织发展、福利和评估、绩效评估、工资、福利管理,项目经理的职责,开发项目管理团队，将团队建设成“有凝聚力和战斗力的团体”，去完成项目。,人力资源管理过程,项目人团资源管理过程 组织计划制订：确定组织、建立文档、分配团队成员的角色和职责、建立报告关系。 招募员工：根据项目需求的获取人力资源。 团队开发：发展个人和团队的集体能力用以提高项目的绩效。,人力资源管理过程,组织计划制订 -在项目初期开始进行； -定期回顾和审核结果，及时纠正低效率的表现。,人力资源管理过程

3、,员工招募 获取项目所需的人力资源 现成的资源并非是最好的,课堂练习,假如你被安排为亚洲杯乒乓球赛的项目经理，本计划拟用项目型组织来管理，请你将项目团队需要的人员进行计划编制。 （十分钟）,项目团队开发,团队开发 提高团队个体和整体的能力 团队个人的管理和技术方面的发展是团队发展的必要基础 团队发展是项目成功的关键 解决职能经理和项目经理的冲突 处理有效的管理报告和汇报关系是项目经理的责任,项目团队开发,团队开发,项目经理 必须授予权利PMI的方针; 提供统一的方向和控制，由相关的部门和项目团队提供项目支持; 负责项目计划的制订、项目的组织、指挥、控制(包括技术控制、进度控制和整体项目成本的控

4、制等); 项目经理对项目单个成员负责; 项目经理对项目团队负责。,人力资源管理：项目经理,人力资源管理：项目经理,项目经理是一个综合者 制订综合计划； 编制整体WBS、进度计划、预算； 不断地审核和更新项目计划； 确定项目优先次序、控制项目、解决冲突； 在各分界面之间作决策； 解决客户的问题。,项目经理的领导角色 影响其他团队人员的行为； 具有比管理的更宽的概念； 项目目标与组织目标可能一致，也可能不一致。,项目经理与领导,项目领导力,领导风格 1、独裁专制的 从团队获取极少的信息 作武断的决策 专横的控制 传统的老板风格 用于风险低、范围明确、流程化管理的项目 会导致错误的决策 2、相对协商

5、式的专制 从团队获取完整的信息 根据实际情况作决策,3、意见一致式 让团队重复讨论，鼓励团队作决策（单纯的两相情愿） 4、民主式 参与 较公开 了解决策的信息 更多的承诺 根据主要的原则作决策，但所做决策不一定完全正确 较难作出快速的决策,项目领导力,5、股东式的经理（Laissez Faire） 信息交流少 无人负责（放手不管） 无政府状态 用于管理需要集体创意的研究开发团队,项目领导力,6、共享领导（集体领导） 让项目团队担当领导的角色 比参与式管理的程度更高 经理犹如教练、助理、团队建设者等 成功的团队建设模式,项目领导力-权力,权利的来源 正式的（合法的）权利 来自组织的正式职位 强制

6、性权利 会产生失去价值的恐惧 救火、停电、船舶停靠收费、惩戒行动等 奖赏权 晋升、加薪、休假、其他机会 专家权 具有专门的知识和技术,权利的来源（续） 依附权（关系） 利用与某个有权势的人的关系所影响的权利 个人魅力影响权 个人魅力 项目经理应施展的权利 避免使用正式的权利，特别是指压制性权利 会产生对抗情绪 专家权和奖赏较合适,项目领导力-权力,思考,在一个跨国项目中,人员来自世界各地,你作为项目经理,如何优先使用哪种权力?,冲突 传统观点（消极的） 不好，应该避免，应该压制 来自捣乱者 通过距离隔开或高层干预来解决 现代的观点 冲突是组织内部作用产生的不可避免的结果 冲突管理得当的话就非常

7、有益,项目领导力冲突管理,课堂练习,试举出我们在日常做项目中最容易出现冲突的七个方面? (十分钟),导致冲突的条件 角色不明确、工作界限不清、职责和权限不清 利益的冲突 沟通障碍 依赖某一方 专业的区别 共同做决策的需要 达成共识的需要 行为规则 尚未解决的旧冲突,项目领导力冲突管理,冲突的七个来源 (1)项目的优先级； (2)行政管理程序； (3)技术意见和执行绩效； (4)人力资源； (5)成本； (6)进度； (7)个性冲突。,项目领导力冲突管理,项目优先级的冲突 项目参与者在活动和任务的顺序上观点不同 行政管理程序上的冲突 技术意见与执行情况的权衡的冲突 在技术问题上、执行规范和技术权

8、衡上意见不一致 人力资源的冲突 有关项目团队的安排与来自其他领导的人员方面的冲突 成本方面的冲突 在涉及到WBS上，来自支持部门的成本估算上的冲突 进度上的冲突 在项目任务的时间选择、排序和安排进度计划方面存在意见不一致 个性冲突 人际问题方面的冲突,项目领导力冲突管理,项目生命周期与冲突的来源,项目领导力冲突管理,解决冲突的五种方法 撤退、调和、妥协、解决问题、强制 (1)撤退（“逃避”） 适合于冷却时期 当活动并非关键活动，关系是关键的，或者不能调整一适应环境，或者直接沟通是不可能的。 (2)调和 减少双方之间的分歧，集中注意那些双方非常一致的地方，失得协议 尽量减少使用这种解决方法 当活

9、动和关系是至关重要时，如果对方不能改变，你应该改变。,项目领导力冲突管理,(3)妥协 提供一些可棘手的解决形式 讨价还价，对每一方都满足一点 哪方都赢不了 当活动和关系是十分重要时，双方都可以调整一适应环境，有足够的时间来沟通谈判。 (4)解决问题、面对问题 通过分析可替代方案。一个给拿的态度和公开的坦诚对话 当活动和（或）关系是关键的，双方都可以调整一适应环境，有足够的时间来沟通谈判,项目领导力冲突管理,(5)强制 一方使用强制手段解决冲突。一方有所得，另一方失去该得的。 最不利于双方关系的处理 冲突虽然暂时得到处理，但长期埋下了更深层次的矛盾。,项目领导力冲突管理,对个人目标的关心程度,对

10、关系的关心程度,高,低,强制 （得失）,撤退 （失离去）,解决问题（综合）,调和 （屈服失）,妥协,高,项目领导力冲突管理,马斯洛的需求层次理论 假设 激励来自没有满足的需求。无论如何，人们都为了满足这些没有被满足的需求而奋斗。 低层次需求必须在高层次需求满足之前得到满足。 需求的动力是复杂和不同的，并随时影响人们的行为。 满足高层次需求的途径比满足低层次需求的途径更为广泛。,项目领导力激励理论,需求强度,生理需要,自我安全需要,社会需要（友爱、归属）,尊重的需要（认可）,自我实现的需要,自我实现需要：对成长和实现感的需要 尊重的需要：自尊、成就的需要 社会需要：友爱、归属、人际交往的需要 安

11、全需要：安全、守次序、自由 生理需要：空气、水、实物、性,项目领导力激励理论,海兹伯格的激励理论 “人们有两种不同类型的需求，而且是互相独立的，不同的需求会以不同的方式影响人们的行为 卫生因素（与工作环境相关） 包括工作条件（工作环境）、薪金、个人生活、工作关系、安全等 不对产量的增长起作用 仅防止执行过程的损失（改善卫生因素不会改善激励） 满意度来自主观意识 激励因素（与工作本身有关） 责任、自我实现、晋升、专业发展、和得到认可 当获得适当的满意时，产生的影响持续较长,项目领导力激励理论,维克特的期望理论 期望理论认为：当人们相信他们积极的努力会产生成功的结果和相应的回报而受到激励，特别是当

12、产生的结果和回报是有价值的。 光环效应 分数评估高低趋势取决于对某些具体因素的印象程度的高低。 指挥室,项目领导力激励理论,沟通管理,沟通管理 确保及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程； 包括成功进行项目关键人员之间的思想沟通，以及项目信息的交流； 沟通指信息交流的执行或监督。是一个双向努力，包括利用通用符号，使信息从一个人或小组向另一个人或小组传递和理解。,沟通管理,沟通的问题 项目经理有90%的时间花在沟通上。 沟通犹如领导 沟通是一种促进人们进行理解和接受的相互作用。 沟通是发挥项目过程动作能力的体现 为了了解目的状况、使人们的行为方式符合和满足该状况，必须进

13、行有效的沟通。,沟通管理,沟通管理过程,沟通计划编制,信息发布,绩效报告,管理收尾,确定项目干系人的信息和沟通需求。,使项目干系人适时得到所需要的信息。,收集并发布项目绩效信息。,产生、收集与发布信息，以便进行项目阶段的正式结束和收尾过程。,沟通管理,沟通模型,反馈,发送者编码,编码 传递者,渠道,解码者,接收者,信息传送,信息接收,噪声使信息失真,沟通管理,噪声 任何阻碍消息或信息传送或理解的干扰因素 （任何活动、人或事）,不利于沟通的因素,过滤 是指大量信息在领导和下属之间进行上行沟通或下行沟通所流失掉的现,障碍 扼杀或阻止创造性意见的消极的反应 （例如：“让我们现实一些吧。”,沟通管理,

14、沟通管理计划的编制 确定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要哪些信息、何时需要、如何得到。,沟通管理,沟通管理计划编制的时间 是在项目开初阶段完成，并在整个项目阶段进行回顾和审查，以保证满足项目干系人的需求及计划的适用性。,沟通需求 确定利益相关者的信息需求 项目组织和项目干系人的职责关系 项目执行纪律、部门和项目特征 后勤管理：参与项目的个体数量、参与方所处的位置。外部信息需求（例如：与媒体沟通等）,沟通管理,沟通管理计划 文档存储结构 文档收集、发布、更新和修正程序 文档发布结构和方法 信息发布的格式和分类 生产日程 获取信息的方法 沟通管理计划的更新和提炼方法,沟通管理,沟通阻碍 权利游戏

15、、不懂技术术语、物理或空间距离、假设、职能行为导致的、情绪行为导致的、敌对情绪或不信任态度、分散注意力的环境因素（噪音） 沟通渠道 项目团队成员之间可能沟通的渠道数量 渠道数量n(n-1)/2, “n”代表人员的数目。,沟通管理,信息的形式 语句方式 语汇、语言、措辞、句子构造、句子澄清 肢体语言手势语 传递热诚、信息、焦虑、迫切和平静信息 具体体现为演讲的速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、声音的音量等 同时采用语言和非语言形式进行消息传递对于对方来说是很重要的。,沟通管理,消息形式 非语言行为方式 手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势； 非语言行为是受个人的直接控制； 非语言行为应当使

16、用恰当，否则会形成影响下属环 境并直接反应出个人和组织的价值。,总影响语句(7%)肢体语言手势语(38%)非语言(55%),沟通管理,沟通的类型 书面形式 正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、年度报告； 非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条。 口头形式 正式口头：演讲、会议、回顾、反馈 非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论 非正式的：肢体语言、面部表情,沟通管理,聆听 75%的知识是通过视觉手段获得的 通常聆听获取知识的效率为：1520% 项目经理花75%的时间用于面对面的沟通（其中1/2）等时间用于聆听 聆听的模型 有辨识力的：认知、推论和直觉 情绪化的：情绪或感觉 心理动机：通过不同的驱使和动力来控制听众 主动的聆听者 聆听和理解 关注消息的内容和演说者的意图,沟通管理,主动地倾听 专注 通过身体姿势、目光接触、控制分心、果断 提问 不只是回答“是”或“不” 尝试说“告诉我关于什么，”“什么，”“为什么？”或“如何，” 解述 用自己的语言来总结别人的陈述 通过确认来明了信息的内容