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1、,致谢,各位前来参加管理研讨的嘉宾 龙湖地产及吴亚军女士 实战派地产顾问有限公司,黄智讲师简介,学历与研修： 四川大学食品工程学士 龙湖地产内部MBA 北大光华管理学院领导力研修 任职： 实战派地产顾问有限公司 特约讲师 共好管理顾问有限公司 高级顾问 从业经历： 曾任龙湖地产人力资源高级主管、阳光百货品管经理； 曾获得龙湖地产“教练奖”。至今咨询和辅导超过30家企业。 特长： 基于战略的组织架构设计、人力资源规划及整体操作策略、品牌体系建立、素质模型的 建立及应用、培训发展体系的设计、干部评估与个人职业生涯发展设计、员工关系管理、薪酬及全面激励体系和绩效管理体系设计、企业文化的推进及落地、F
2、AST教练方法辅导管理干部、内部人力盘点（质量及数量盘点）、校园招聘策划等。,课程价值,系统阐释龙湖管理之道，首次面世： 讲师（顾问、教练）均曾担任龙湖地产管理干部； 亲身经历、参与龙湖管理成长的重要历程 从事多年企业管理咨询工作，持续研究多家标杆企业，拥有丰富的管理实践和系统的理论总结。 独创一系列管理思维与管理分析工具，深入浅出揭示成长型企业在管理体系建设、管理成长的“系统观念”和“内在规律”，并能够指导管理实践的具体运用。,课程内容特点,过程导向,结合龙湖发展阶段，全景式研究管理变革提升,案例深入,剖析关键案例、探究龙湖内部管理的核心规律,系统思路,由实例提炼总结系统实用的思维规律与工具
3、,课程声明,开放 - 欢迎大家就自己所关注的，又与本课程有关的问题进行研讨。 灵活 - 鼓励提问、分享、交流，可以递交小纸条！ 理解 - 不提供龙湖具体的管理制度、流程等文本。 不涉及龙湖地产管理的内部机密。 知识产权 - 尊重老师的知识产权，请勿录音、拍照或摄像。,本次课程研讨内容安排,第一天上午,第一天下午,第二天上午,第二天下午,第一章 龙湖地产的标杆价值与研究方法 第二章 龙湖地产的前世今生 第三章 龙湖初期的管理困局与应对（一）,第三章 龙湖初期的管理困局与应对（二） 第四章 龙湖之根三年管理工程与根据地建设（上） 龙湖管理成长规律解析,第四章 龙湖之根三年管理工程与根据地建设（下）
4、 本阶段人的管理 本阶段事的管理,第五章 龙湖之变异地发展与扩张 第六章 研讨： 龙湖管理的启示 开放研讨,第一天内容,第一章 为什么要研究龙湖管理？,第二章 龙入江湖：龙湖地产的前世今生,第三章 江湖险恶：龙湖初期的管理困局与应对,第四章 龙湖之根：三年管理工程与根据地建设（上）,龙湖地产的“标本”价值 龙湖管理发展的三个主要阶段 如何研究龙湖管理？,研讨与分享：龙湖成长初期管理规律,龙湖地产的“标本”价值,首富潜力股,经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平 自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高 人力资源短缺、贫乏 市场竞争激烈：房地产市场练兵场,规模快速扩张,中高端产品,多业态拓展,
5、全国扩张,纳税第一,金牌物管,满意度第一,全国驰名商标,行业一线阵营,当前成长型（房地产）企业较为普遍的困惑,市场机会与企业资源的冲突 机会多多，心有余力不足 如何充分发掘资源 战略与发展模式困惑 竞争加大，如何确保竞争优势？ 如何走得好快稳？长治久安？ 战略美妙，落地走样 人才、干部困惑： 管理团队不稳定，空降兵不好管，子弟兵能力不足 老板最累，忙于救火 想要扩张，无人担纲 ,企业活力与文化建设困惑： 员工为何不操心？ 执行力不足，“绩效考核”与“猫鼠游戏”，就推诿盛行？ 企业文化如何落地？ 员工队伍建设困惑： 为什么员工流动大？ 为什么员工成长太慢？ 管理制度建设的尴尬： 制度越多，越感不
6、足？ 流程越细，越觉僵化？ 业务太忙，“管理”添乱？！ ,学习标杆，如何避免误区？,最大的表现： 对标杆企业（制度、流程、标准）的学习兴趣甚于研究其管理思想、规律 局部理想化，不顾整体配合和基础 最大的问题： 学“术”而不求“道” ； 知其然，而不知其所以然； 追求枝末细节，不求根源,龙湖管理发展的三个主要阶段,第一阶段,第二阶段,第三阶段,全国扩张： 集团化管控、跨地域多项目运作,本地扩张-跨区多项目运作，专业化管理 龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林,公司成立，外行入门； 项目管理 本地单项目运作（龙湖花园南苑）,-解析龙湖地产管理的主要线索,相关问题研讨,企业初创期（项目初期），资源有限
7、，如何发掘、运用有限的资源吸引客户、维持客户，树立企业形象？ 为什么龙湖初期制度不多，而企业还能较好地运作成长？ 龙湖的客户满意度为什么这么高？对我们有什么启发？ 龙湖在成长初期，经历了不少（内外部）矛盾与冲突，为什么外人感觉不到？即便有这些矛盾冲突，龙湖仍然能够发展越来越快，根源何在？！ 为了突破企业初期的管理困局，龙湖经营管理有什么特点？ 龙湖初期的管理经营、服务等的做法，与多数企业典型的差异是什么？对我们有何启发？,第一天课程目录,第一章 为什么要研究龙湖管理？,第二章 龙入江湖：龙湖地产的前世今生,第三章 江湖险恶：龙湖初期的管理困局与应对,第四章 龙湖之根：三年管理工程与根据地建设（
8、上）,诗情画意：龙湖地产老班底 半路出家：中建科与小康住宅 龙湖花园：志存高远 现实残酷,研讨与分享：龙湖成长初期管理规律,诗情画意：龙湖地产老班底,半路出家：中建科与小康住宅,中建科：全称“中建科产业有限公司”,全国推广“小康住宅示范小区”以及住宅产业化。,成立于1995年2月，国家建设部、国家科委、中建总公司共同投资组建的大型股份制企业参股机构（共有8个国家部委、局等机构参股）。,全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。,重庆中建科置业有限公司：成立于1995年,小康住宅：六大超前、领先10年,20年不落后、30年可改造！,规划设计,工程质量,科技含量,室内装修,环境质量,物业
9、管理,小康住宅六大优势,“2000年小康型城乡住宅科技产业工程”。 国家重大科技产业工程项目、国家“九五”重点科技攻关项目,志存高远 企业理念,龙湖企业使命： 为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会 企业理念： 志存高远、坚韧踏实,龙湖地产早期管理家底：八大原则（一）,邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因，从而扬长避短。 公司最高利益原则： 当个人局部困难与总体目标冲突时、领导者处理问题错误时、反映问题时、处理人际
10、关系时、承担责任时、处理该花与不该花的钱时、当前与长远利益冲突时等，应遵循对公司负责，视公司利益为最高原则。 注重过程原则： 每一项工作都应通过一定的工作程序来保障，每一个职员都应遵守程序，注重工作过程，不断总结，从而改善思维方式，提高处理问题的能力。 重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结、提高，达到重塑自我。,龙湖地产早期管理家底：八大原则（二）,科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学的原则、科学的依据选择有效可行的策略。 尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的伙伴应是积极
11、上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作应遵循平等、互利的原则。 客户至上原则：不是所有的人都是我们的客户，但我们对所有人奉献我们真诚的服务，我们要以诚待人，让他们欣赏、赞扬我们，培养他们的理想和向往，把他们当作我们的未来客户。 社会形象原则：公司的社会形象不仅仅靠扩大知名度或参与一些慈善活动就能树立起来的，每一位职员每时每刻做每一件事时都要为树立企业形象尽心尽责。,现实残酷 龙湖花园,市场态势：两极分化，缺乏针对二次购房者的改善型住宅,金融环境：个人住房贷款尚未启动,产品与市场困境：高端、高价、偏远区位 低价快销？OR 高价坚守？如何破局？,专业能力困境：多业态、高技术含量、高品质要求
12、 专业人员、专业管理经验缺乏,企业实力困境：资金实力、品牌号召力极为有限,第一天课程目录,第一章 为什么要研究龙湖管理？,第二章 龙入江湖：龙湖地产的前世今生,第三章 江湖险恶：龙湖初期的管理困局与应对,第四章 龙湖之根：三年管理工程与根据地建设（上）,企业首要核心问题？ 案例：龙湖花园建设者素描 案例：差点闹出大笑话! 不一样的营销 亲历龙湖“绝对挑战” 案例：谁是“王经理”？,锋芒初露，乱拳打死老师傅 案例：交房前的“标准”之争 案例：“逼”出来的精细化流程 再露锋芒，客户导向显奇功 案例：危机突现，因祸得福 痛定思痛，管理彻悟,研讨与分享：龙湖成长初期管理规律,企业初创的核心问题？,看上
13、去很美，高起点与高挑战！,案例分享：龙湖花园的建设者-艾总素描,感受与分享：,案例：差点闹出大笑话！,感受与分享：,案例：不一样的营销,不一样的门槛 不一样的要求 不一样的口号 不一样的待遇 不一样的期望 不一样的“道具”,案例：龙湖版“绝对挑战”,( )面试，（ ）学应考,( )煎熬，一天（ ）一个,(“ 式”)的实战培训,老生常谈的( )与（ “ ”）雅号,案例：谁是“王经理”？,感受与分享：,思考并研讨,龙湖初创期，项目刚启动，企业实力并不是很强的情况下，如何有效发掘利用资源，树立形象，吸引客户？,“管理”基本规律,“管理”= （ ）人（ ）事？,理（ ） （ ）理 （ ）理,案例分享与
14、研讨：总工的怒吼!,1997年底，龙湖花园第一次交房前夕，物业公司对即将交付的房屋进行了检查，发现许多瑕疵（尤其细小裂纹），遂提议召集三方现场会议。,贵公司如何处理这样的问题，如何面对客户？,案例分享与研讨：“标准”之争,龙湖的措施，以及背后反映出什么？,根 源？,表 象？,如何面对与客户的冲突矛盾？,营销贩卖的是： ,交房之后，面对的是： ,案例分享与研讨：交房后的工程整改or赔偿,案例分享与研讨：逼出来的精细化流程,QBQ:龙湖这些措施的背后反映出什么？,根 源？,表 象？,案例分享与研讨：客户关系管理,模糊的代价 面积差异，多算与少算的几乎持平！ “免费”还是“收费”？,思考与研讨,龙湖
15、如何处理内部矛盾与冲突？！（这些矛盾冲突又如何与客户导向的文化和管理提升相结合？！） 龙湖的专业度是如何提升的？为什么能够执行下去？ 龙湖靠什么赢得客户的高满意度？,案例分享与研讨：危机突现、因祸得福,大势不佳，团队不稳，如何应对？,解决了销售难题，由此形成龙湖独特的竞争模式（ ）营销、（ ）营销。 提升了地产公司对物业服务的价值和重要性认识，促进在中期形成龙湖独有的（ ）化战略”、“客户满意为中心”的（ ）战略。,管 理 收 获,研讨分享：为什么突发危机最终没有影响项目销售？,过去 现 在 将来,员工素质,人力资源,企业文化,方法、能力,研讨分享：物管公司为什么能够担当支持营销的功能？,意愿
16、,基础,能力,思考与研讨：为什么老总的品牌论不是单从营销感慨？,品牌=知名度？,品牌的核心？,对管理的反思,战略：企业走错路，做错事，是最大的成本,梯队：企业发展决不能只依赖一个人或几个人，而是梯队,管理不搞“革命”，“划船”、“修船”和“造船”都不能少,竞争力：要从几个核心能力到“均好”，追求” “十项全能”,标准化：标准化的东西才便于管理、复制、传承，易于扩张,企业竞争是拼耐力、拼内力，管理是系统工程,良性文化如何持久传承，企业长治久安？,管理的困惑,如而把握行业发展趋势与规律？避免大起大落？ 如何正确评估、预见企业自身的管理问题？ 如何系统提升企业管理能力，平稳发展、长治久安？ 如何整合内外资源，提升竞争能力？,龙湖启动“三年管理工程”（根据地建设）,地产企业典型发展模式,全员营销、与顾客互动、 强化人力资源管理、建设干部梯队、扁平授权,公司,战略决策能力 沟通政府的能力 学习(克隆)能力 项目管理
