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1、,前言,组织管控模式,制度流程体系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,1,目 录,学习原则,转变思路、不要坐井观天； 走出去、引进来，为我所用； 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值； 结合企业实际，带着问题去学习； 想到即做到（执行力）；,2,产品品质 体现指标：利润率 运营效率 体现指标：周转速度 资本实力 体现指标：融资创新能力？,当今房地产企业三大核心竞争力,3,当今房地产企业四大关键成功要素,4,变化不断增加和加快； 利益相关者不断增加； 客户和自身要求不断提高； 项目复杂性不断提高；,呼唤房地产的运营管理,房地产企业运营管理的意义,5,异地多项目都会遇到
2、的问题：集权和放权如何进行平衡,人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队,房地产多区域多项目运营的趋势分析,6,异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理,运营管理的发展路径,7,很多房地产企业中普遍存在的现象,部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调 岗位职责不明，干好干不好不清 授权不清，不知该不该做主 单个项目做得很好，但多项目运作问题不断 总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。 不断地处理问题但总也处理不完 换一个领导换一种做法 越级指挥，计划天天变 制度流程一大堆，形同虚设 员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低 客户投诉不断,8,原因,出现
3、这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。,9,你有同感吗？,一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”,10,某集团化房地产公司遇到的问题：,1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。 2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团
4、公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。 3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。 4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。 5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享
5、的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。 6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。,11,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,“多项目开发综合症”： 公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰； 公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核； 项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理 项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽； 人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现
6、共享； 对企业品牌建设贡献不大等等,12,目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题,结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标） 原因： 业务发展战略不清晰 资源配置不合理 规章制度不健全,13,房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题,地域的选择与战略 不同地域文化之间的差别和冲突 管理团队的选择与建设 管理跨度与模式 管理体制 企业品牌的影响力,14,运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。 计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部
7、条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。 市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！,计划管理不等于运营管理,15,运营管理的主要职责,组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划 提出内部管理机构设置及岗位设立方案 组织拟定公司的业务规范和运营流程 组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评 协调各部门之间的工作关系 主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作 ,16,小 结,在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情
8、，但只知道喝酒和行贿的开发商注定做不大，也走不远。 要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营管理的能力。主要需要解决三个能力： 对市场趋势的敏锐洞察能力； 系统、科学的战略规划能力； 规范且高屋建瓴的把控能力。,17,前言,组织管控模式,制度流程体系建设,1,2,3,龙湖运营管理体系,4,龙湖计划管理体系,5,18,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制,制度,管 控 模 式,企业 战略,组织 结构,组织定位,权责划分,组织设计,职能设置,岗位设置,a 什么是管控模式-理论模型,管理 支持,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支
9、持,以实现组织价值最大化的动态系统,19,b 方法,20,集团管控(母子公司)的三种模式与3P-管理三要素,b 方法,21,战略指导下的房地产企业运营管控体系,22,业务战略是区域、产品和价值链的选择，对管控模式的影响尤其深远,23,战略决定组织，因此，确定组织管控模式前请回答以下八个有关战略的问题,24,房地产开发业务管理提升工程管控方案,25,价值链管控-基于房地产价值链各阶段价值进行针对性管控,26,价值链管理的核心思想是平衡现状能力与价值链中的价值实现的关键点有针对性进行管控,27,组织管理:组织对项目的管理的三种模式,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,根据对项目的授权程度，房地产企业
10、的组织结构大约有以下三类,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全
11、权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,28,管控模式选择历程：随着项目数量增多、规模扩大、业务管理水平的成熟，集团总部逐步向一线进行分权。,项目数量与管控模式选择,29,各类项目类型组织模式及项目模式的选择,跨区域多项目类,本地多项目类,本地少项目类,华润置地（北京）股份有限公司 深圳星河地产,万科 金地,中鸿天（
12、红石） 中航地产,多业务房地产板块类,万通实业集团 中远房地产 鹏基集团 长城集团,项目管理模式,项目管理模式按照区域及项目多少类似确定 多采用项目制管理,完全控制，以职能式组织模式为主,两类情况： 放权较多的项目制 多采用控制较多的弱矩阵管理制或职能制管理,区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制,项目公司,城市公司,组织管理模式,区域公司,事业部、 项目公司,异地少项目类,上海城发投资 深圳城发投资,两类情况： 同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制,城市公司 /项目公司,企业生命周期与管控模式选择,30,管控模式、组织管理模式通常需要随着开发量及下属公司的能力提升而变
13、化,管控模式,第一阶段操作控制,第二阶段价值链管控,房地产开发规模 下属公司的能力,项目公司运作,城市公司运作,第三阶段战略管控 财务管控,区域公司运作,项目管理模式,职能式,矩阵式,项目制式,31,管控模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以集团和项目公司权力划分为核心的体系，管控模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一。,集团对下属公司管控模式内容,集团化管控逻辑关系和内容,32,万科管理层级：集团总部+区域本部+城市公司三级,2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型的管控模
14、式；中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块；金地也是分三大区，类似于万科的方式。这其中有一个特点，就是地产公司大部分是刚成立的时候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。那么，二级和三级是怎样区分的？什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？,33,12个部门，2007年总部员工有202人，2008年在建项目150个左右，总部员工近300人 流程信息部为2008年新增加部门,万科集团对下属公司开始采用典型的操作管控型模式，但随着区域管理总部的成立，已向战略管控型转变,万科总部的定位是对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，对投资、资金、人力资源、企业文化、风险进行集权管理。
15、,从其“合分合”过程，体现集团定位的转变,34,万科的衡量指标,由总部制定相关的绩效衡量指标,并对绩效结果进行监控,专门的部门进行跟踪和考核,35,万科的衡量指标,36,集团对下属公司8项考核排名 ,下属城市公司将这些排名作为考核相关部门的指标,设计满意排名 采购检查排名 工程管理排名 成本管理排名 销售满意度排名 客户满意排名 信息管理排名 资金管理排名,万科的衡量指标,37,万科集团管控特点,38,龙湖经营管理特点,39,龙湖集团与地区的集分权原则,总体原则：集分权根据竞争、组织发展、战略需要而动态调整 分权原则： 激发地区公司的活力与能量 慎重设立集团的职能和职能模块数量 警惕地区公司诸
16、侯化 集权原则： 在地区公司的风险点上集权 在地区公司能力薄弱时集权 在有规模效应的领域集权 警惕集团组织膨胀和官僚,40,龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部,横向到边，实现集团总部对下属城市公司各环节的监控、服务、支持,纵向到底，实现集团总部对下属城市公司的运营管控,对于年销售100亿以上的龙湖集团来说集团总部已转为战略管控型，业务下放城市公司，但管控的精髓可以借鉴,41,龙湖集团组织层级：集团总部+地区公司+项目部,42,43,龙湖地产（重庆）项目运营体系组织架构,A项目 项目总监,A项目 发展经理,材料设备组,总经理,PMO召集人 （运营副总）,发展部,研发部,营销部,工程部,造价 采购部,景观 部,装饰 装修 部,B项目 发展经理,B项目 项目总监,A项目 研发经理,B项目 研发经理,A项目 营销经理,B项目 营销经理,A项目 工程经理,B项目 工程经理,A项目
