{项目管理项目报告}3项目管理

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1、课堂讨论,项目管理的定义和特点，你更赞成哪一种？WHY?(或者两种都不赞成，提供更好的定义和特点？) 选做，算入课堂表现中，满分20分。 发言须提交打印文本（附姓名学号）。,观念概念化概念,观念(concept):表达印象的术语和存在于头脑中的资料标签。各人观念有所不同。 概念化（conceptualization）:将模糊的、不精确的观念明确化、精确化的思维过程。 概念（concept）：达成共识的结果，概念的建构来自于思维想象上的共识。,概念的建构,概念由定义组成，通常以语言的，有时也可以以数字的或者符号的形式来指明和限定概念所指称的现象。 概念是构建理论的“砖石”和“基本材料”，正是经过

2、逻辑地联系起来的概念形成理论。,项目集成管理,管理是科学与艺术的统一,0 为什么要集成管理,一个项目的完成是一个复杂的系统工程。 在一个项目的实现过程中，各种要素都会直接或间接地影响一个项目的成功，项目中任何一个要素的变更都会对项目其它方面造成影响。 这种项目各要素之间的相互影响和关联就要求在一个项目的管理中必须充分、有效地开展项目的集成管理，通过项目集成管理对项目各方面的目标进行协调和对项目各项活动进行综合性的管理与控制。,案例故事,Q、R、T分析,规划时的两种思路,可行方案甘特图,项目集成管理,一、 宏观视角看项目管理,1.1 集成管理基本概念 1.2 项目管理知体系五横九纵 1.3 滚动

3、式循序渐进 1.4 领域间互动关系 1.5 角色定位与转换 1.6 以运营方式为向导 1.7 科学与艺术统一,1.1 集成管理基本概念,如果从行为主义的观点来看问题，整个项目管理的过程只体现为集成管理，没有质量、时间、成本等管理领域之分。而项目管理知识体系之所以分解为九大知识领域，更多地是为了在学习的时候便于理解和沟通，而不是为了以此作为指导实践的规范 项目管理指南（PMBOK-2008）强调，未经整合的各领域管理计划，不宜用于指导项目的实施和控制，而只有整合为一套集成管理计划之后，才具备指导实践的实质性意义。,1.2 项目管理体系的五横九纵,项目管理知识体系,1.3 滚动式循序渐进,集成管理

4、的宏观视角，首先意味着用动态的眼光看待问题。,1.3 滚动式循序渐进,中国管理人员有句口头禅：计划赶不上变化。这句话揭示了他们所处的两难境地。前景不确定因素太多，迫使计划不得不编得很粗，以便留下变更的弹性；而计划的粗糙又为实施过程制造了大量新的不确定因素，迫使计划不得不反复修改。 计划的滚动完善模式，把计划失控的被动变更，变成了可控的主动变更，可以有效地解决上述矛盾。 计划随着不确定因素的逐步明朗而由粗变细，循序展开，可以同时兼顾计划的刚性和弹性、前瞻性和反馈性、精确性和准确性等诸多要求。而在这一滚动推进过程中出现的缝隙，则用成本估算中预留的不可预见费进行填补缓冲。,集成管理的宏观视角，还意味

5、着关注各领域之间的互动关系。,1.4 领域间互动关系,整个项目的进展过程，不可避免地渗透着诸多要素的互动影响。工期的变化会影响到成本和质量，成本预算的变化也会影响到质量和工期；质量标准的变化会影响工期和成本。 三条约束边界的变动置换，可能是被动的，也可以是主动的；更重要的是不同要素的相互影响力之比在不同情况下是不同的，这一切构成了项目管理知识体系中最具挑战性的内容。,1.5 角色定位与转换,集成管理的宏观视角，还意味着项目经理角色的准确定位和灵活转换。,面对项目发起人（老板），你是决策的执行者，可是面对团队员工，你又是决策的拍板者； 面对客户，你是供应商或服务提供者，把他们当成上帝供着；可是转

6、身对你的供应商，你又变成了客户，被他们当成上帝供着； 面对发包商，你是投标者；可是面对分包商，你又变成了发包者。 如果你的项目来自高层领导的指令，也许你只代表一个临时的团队，如果你的项目来自于客户签的协议，你就代表一个法人组织。 在面对职能部门经理的时候，如果你是一个强势项目经理，他们会把你当做客户，如履薄冰地侍奉着你；如果你扮演一个弱势项目经理，在他们眼里就是一个受气包，是为他们抵挡客户指责的挡箭牌。,1.6 以运营方式为向导,项目最终的结果就是为运营打造一个可以千百次重复的商务模式。 而这个打造模式的试点项目，就是为了在探索中不断屏蔽各种外部和内部的不确定性：在外部用一套规范的指标选择趋于

7、理想化的环境，在内部形成一个各个环节可控的流程，以便最大限度地降低将来进入运营后的风险。 按图索骥和削足适履，是中国人用来嘲笑那些教条主义者常用的成语，而这正是那些以运营为导向的项目所倾向于采用的方法。,案例：鞋去找脚，麦当劳连锁店,1.7 科学与艺术的统一,管理科学的四大要素,1.7 科学与艺术的统一,科学的好处：它易于沟通、便于学习、长于计划，可以大批量生产标准化的管理者。因此我们需要用科学态度去学习项目管理，用量化的专业术语进行沟通，用科学的方法去制定计划。 在决策、实施、控制阶段，在集成管理、人力资源管理和风险管理这类高度灵活的领域，如果你迷信科学，完全按照科学的教条去办事的话，一定会

8、饱尝挫折。管理，毕竟是一门人文学科，在这些领域里，往往需要艺术手段的补充。 科学追求共性化的抽象，艺术讲究个性化的具体，科学的手段是分解，艺术的手段是集成。,总结,集成管理定义： 以项目整体利益最大化为目标和出发点，对项目的进度、成本、质量等各种项目管理要素进行协同和优化的一种综合性的管理活动 识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动 在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍,在项目管理中发挥明显的重要作用 Eg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理 基本任务： 按照实施组织确定的程序实现项目目标 将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合,2. 项目集成

9、管理过程图,项目的成功，两要素缺一不可： 一是做正确的事，二是正确地做事,支持性计划,辅助性计划,辅助性计划,2.1 项目选择与决策立项,确立并优化目标论证项目的目标与宗旨的合理性和现实性，如果目标不止一个，还需要对这些目标进行优化排序，确定优先目标及关注的顺序。 协调干系人利益项目的干系人在项目利益上既有相同点，又有分歧点，协调干系人的利害关系，更多属于艺术，我们很难从中提炼出具有共性的规律，只能具体问题具体分析。 权衡利弊及优劣决策的程序最终可以归结为两个环节，一是“谋”，二是“断”。谋者陈之利弊，断者权之利弊。,2.1.1 确立并优化项目目标,项目目标是指一个项目为了实现预期成果所必须达

10、到的各项标准，它可能是一种所期望的产品，也可能是所希望得到的一项服务。 目标必须明确、具体、可行、可度量、可实现和有期限 项目目标通常依据项目工作范围、进程以及费用而定，项目本身要求在一定期限和预算内完成客户约定的任务 三大目标的理想值是高质量、低投资和短工期,合同提出的项目总目标 反映项目特征的有关资料，例如批准的可行性研究报告或计划任务书 反映当地建设条件的有关资料，例如当地气候资料、工程地质及水文地 国家的政策、法规、规范以及标准等,2.1.1 确立并优化项目目标,制定目标的依据:,如何制定目标？,目标制定的 SMART 原则,S (Specific results)：即规定一个具体的目

11、标 M (Measurable)：即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量 A (Accepted)： 即设定的目标应该被管理人员和员工双方接受 （Attainable & Challengeable） R (Relevant)：即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相关的 T (Time)：即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果 (Traceable),项目目标示例,举例：在150万元的预算内，根据10月23日的楼面布置图纸和说明书，在2014年8月25日建成吉林大学珠海学院宿舍楼，供9月份来报到的新生住。 写出自己项目的目标。,确定项目目标的意义： 明确了项

12、目组成员共同努力的方向 产生一定的激励作用 为制定项目计划打下了基础 评价一个项目是否成功，以项目目标是否实现为准,目标意义,那么为什么很多项目没有定义目标呢？ 一个原因是所有决策者都想当然知道自己在干什么，认为没有必要讨论 另一个原因是项目干系人的需求不一致，且沟通不畅无法达成共识,定义目标的必要性,优化矩阵的工作原理就是把人脑的模糊思维，简化为电脑的1/0式逻辑思维，最后得出量化的结果。用途是非常广泛的，它不但可以用于目标的优化，也可以用于任何项目的排序、比赛项目的排局。,2.1.1 确立并优化项目目标,优化矩阵是进行干系人需求调查的有效工具，它可以被设计成客户调查表或民意调查表来使用，而

13、且可以大规模取样，涉及的人越多越好。,目标优化矩阵表,2.1.2：协调干系人利益,项目干系人是指所有与项目有利害关系的人。在所有的干系人中，有些人与项目有直接利害关系，例如项目发起人、投资人、客户、团队成员、供应商等，也有些人与项目只有间接利害关系，比如团队成员家属，舆论批评者等。 各个干系人对项目的影响力最后会形成一个合力，项目的目标最终是由这个合力形成的方向决定的。项目干系人之间的力量对比，在很大程度决定项目的成败。因此，对干系人利益的分析，应该在识别商机之后，确立目标之前，是项目启动阶段的必修课。,2.1.2：协调干系人利益,首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。

14、 其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。 归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。 目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。通过正负力场分析图可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。 不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。,正负力场分析图,2.1.3 权衡利弊及优劣,出谋划策者制定解决问题的各种备选方案，提交给有权拍板的领导，分别陈述每一个方案的优点

15、和弊端，让后者在权衡利弊的基础上做出决断。 在目标既定的情况下，这个决策的权衡实际上集中于两点： 一是利益与风险的评估 二是优势与劣势的判断,2.1.4 项目选择决策,态势分析SWOT,左上角第一象限为内部积极因素，为自身优势 左下角第二象限为内部消极因素，为自身劣势 右上角第三象限为外来积极因素，即外部机会 右下角第四象限为外来消极因素，即外部威胁,双指标评估模型,刘易斯决策模型,六顶帽子转换思维,在项目的决策过程中，如果决策者能够灵活转变思维角度，往往可以产生意想不到的效果。爱德华德博诺博士提出六顶帽子的思维方法。,六顶帽子转换思维,平行思维法： 挑选习惯于用上述思维方式看待问题的不同类型

16、人，让他们各自戴上属于自己的帽子，扮演自己习惯的角色，然后对同一个问题分别提出自己不同的看法。 转换思维法： 让所有的人先戴上红色帽子，在直觉的灵感中捕获商机； 再换上白色帽子，客观地搜集信息资料去论证这个商机的可行性； 随后换上黄帽子，从积极乐观的角度推论它所能带来的利益； 紧接着换上黑帽子，从谨慎消极的角度去挖掘其中潜在的风险； 然后换上绿帽子，用创造思维模式提供建设性的方案； 最后换上蓝帽子，在逻辑性综合判断的基础上做出决定。,1、费用效益分析或财务评价方法 通过评价项目的支出和收益对比，来评价项目的经济性和可行性。包括三个指标：净现值、内部收益率、投资回收期,净现值、内部收益率和回收期，这三个指标通常是用来决定一个项目取舍的主要经济效益指标。,费用效益分析,1. 净现值NPV 净现值就是净的现在价值。净现值法为项目所有的未来现金流入和流出都要按规定的贴现率折算为现值，然后再计算其差额。,净现值NPV未来报酬总现值投资额的现值,式中： NPV净现值 t 项目生命期 n项目寿命周期 NCFt第t年的净现金流量 CI第t年的现金流入量