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1、TWI,Training within Industry for Supervisiors,主管人员训练,你 同 意 吗？,好员工,好主管,会作事,会管人,善执行,善决策,你相信吗,？, 心态改变，态度就会改变, 态度改变，习惯就会改变, 习惯改变，人生就会改变,附件perfume.avi,思考练,习（讨论题纲）,一、不喜欢的工作,二、小气的老板,三、无能的主管,四、严厉的主管,五、难搞的同事,六、菜鸟的部属,七、不服从的部属, ,你 想 过 吗 ？, 什么是工作？, 就是一连串的问题解決的过程。, 什么是成就？, 就是一连串的选择的结果。,什么是TWI （Training within in
2、dustry) ？, TWI是美国在二次世界大战为迅速培养大量有,效人力从事军需工业生产而设计的一套训练方,法，战后美国协助欧洲与日本重建，亦是藉重,TWI这套训练模式。, TWI是一套针对生产干部设计的成熟课程，至,今仍被欧、美与日本等先进国家广泛应用，日,本Toyota公司总裁曾说：丰田生产模式中最,重要的还是TWI，,TWI主要內容, 工作教导(JI) Job Instruction, 工作改善(JM)Job Method, 工作关系(JR)Job Relation,工作教导,(JI), 使基层主管能夠用,有效的模式，清楚,的教导部属工作的,方法，使部属很快,的接受到正确、完,整的技术或
3、指令。,sop,工作改善(JM), 使基层主管能用,合理的模式，思,考现场工作上的,问题与缺失，并,提出改进方案，,提升工作的效率,与效能。,工作关系(JR), 使基层主管平时与,部属建立良好人际,关系，部属发生人,际或心理上的问题,时，能冷静的分,析，协助解決。,TWI 与工作现场結合,员工辅导制度,JR关系,提案制度,JM改善,作业标准化,JI教导,JR 工作关系,事在人为成事在我,管理者与部属共同來完成事情,人与人互动关系良/否,管理者领导模式被认同,人的问题处理能力,人性化管理,充分掌握员工需求与因应,提升部属的工作意愿,赞扬法确认表,1.是否刻意要找出部属的优点？,2.发现优点时是否
4、立刻赞扬,？,3.是否具体的赞扬其优点,？,4.是否诚肯的赞扬其优点事实,？,5.是否说明所赞扬的事是多么有价值的,？,6.赞扬的时候 有沒有拍拍对方的肩膀或握握手？,，,7.赞扬之后 是否也坦诚的说出自己的感受？,，,8.是否鼓励对方以后应更加努力,？,9.是否在众人面前赞扬对方？,10.这样赞扬并不会令你觉得尷尬吗,？,指正法确认表,1.是否在发现部属的错误时立刻指责？,2.是否抱持冷静态度 沒有感情用事？,，,3.是否根据事实指责,？,4.是否具体指出错误的地方,？,5.是否不嘮叨教训 用简单的指责？,，,6.指责之后是否坦诚的说出自己的感受,？,7.指责时是否正视对方,？,8.是否不涉
5、及人格 只就言行面加以指责？,，,9.指责之后是否打算以后不再提起？,10.是否真诚的关怀部属,？,管理者与部属共同完成工作,管,理,者,良好的人与人关系,训练 其他,安全5S,交货期D,成本C,生产P,部属,品质Q,增进人际关系四原則,告知工作情況,鼓励优良行为,异动事先沟通,发挥潛能志向,任何人对组织上司的兩项基本要求：,1.要我做任何事情之前 讲清楚、说明白。,，,2.我做的好不好 要回馈、告知。,，,案例练习,狀況一：,在业务会议中，大伟总是会提出一些跟会议主題,无关的资讯与材料。你对大家做了一段谈话，要求他,们监守会议主題讨论的事项；在接下來的会议中，大,伟只谈及有关的资讯。,狀況二
6、：,过去一周，你发现阿德有二次沒有按照指定的,程序工作，你提醒他这个規定的程序一定要遵守。,之后，你发现他有遵守規定的程序。,请问：,你将如何以赞扬法來鼓励下属？,狀況三：,近日小李表现不佳，领班在私下场合找,小李來谈，小李认为领班口气很不好，于是,和领班起了爭执，并且扬长而去。小李是资,深员工，而领班手下共有十五位员工。,请问：,你是班长要如何处理？,狀況四：（減薪10%）,公司政策改变主管透过会议告之你，并请你,转达給下属，你自己并不是很喜欢这个新政,策，也觉得对某些人可能造成一些不公平。,请问你要如何转达？,宣布前如何准备？,1、,宣布时遭到质疑，,2、 特別是有些頑劣分子不,断提出问题
7、，你如何处理？,如何称赞部属？,1.提出正确的建议,如成功率，而非失敗率),(,2.要明确的提出受称赞的行为,3.员工有所成就后，,立即給予肯定,4.要包含这项行为对公司的整体效益,动机理论,不滿的因素,公司管理政策,监督,工作环境,薪水,叫骂、斥责、恐吓.),(, , ,滿意的因素,成就感,受肯定,工作本身,责任,动机,消除令人不滿的事务，,并不会自动产生令人滿意的事务,动机理论,1.成就感人类不会被未來所推动，他们只会被,目前的成就所推动，,一项小小的成就会成为,想要试著达到多一点的动机。,2.受肯定 被表扬成就时，,肯定便发生了.,2.受肯定- ,你经常肯定部属，让部属有成就感吗？,过去
8、一周，部属帮你完成那些事，,(,你肯定他？),主管为何沒有肯定员工？,1.他们花时间让员工认同.,领薪水把事情做好是正常的,2.沒有时间,(很忙),3.对成就的曲解,杰出、有目共睹.完成小事，,( 犯错減少,了.),鼓励优良行为,部属完成一件任务表现良好，您的激励方法为何？,时间、方式、用语-,如果要指责指正部属时，您的方法为何？,地点、应注意事项、事后如何因应-,管理工作的本质,1.強化您所期待的表现,2.糾正差劲的表现,激励、信賴、期待,具体、正面、完整、要求,主管下命令时态度,一、宣布时机，越快越好；正式方式。,事先准备(资讯收集，先说服自己。,二、 ),宣布时注意事项：,三、,1.提供
9、更多资讯，,说明公司政策及目的,2.不要偏离主題,，引起共鸣,3.让部属发言 表达意见； （但不反驳部属意见),， (,4.主管表示出強烈的执行意愿,5.引导讨论 我们要如何做,6.适时結束会议,四、意见较多者(冲击较大者),1.事前沟通 尊重、时间) 2.会议后沟通,(,积极性傾听,越讲越多,抗,拒,no,yes,自我防卫心理減弱,(1)观察自,己、思考,自己问题,(2)想听对,方的话,反省,自觉,对人的判断：,人想要去找的是：,想傾听他想法与感受的人,并不是他会給我多少建议与评判的人,傾听理由与感受的六大原則,一、以对方为中心。,不可与他爭论。,二、,不要中途插话。,三、,四、不自以为知道
10、。,尽量让对方说。,五、,做个耐心听众。,六、,人的问题处理流程,一、掌握事实,二、提出问题,三、寻找原因,四、決定目的,五、思考措施,六、決定处理方法,七、实施措施,八、效果确认,人的问题处理表,二、決定目的：,一、掌握事实,三、思考措施,四、评估措施,目 当 其 士 合,的 事 他 气 計,人 人,是,否,针,对,事,实,五、实施措施,时,人,间,六、确认效果,是公,否司,违规,反則,个案,新人阿財,新人阿財，个性外向且帥，应聘SMT操作技术,陳班长想刚开始先让阿財帮忙老李整理、,员。 搬,刚上任的阿財很努力工作，,运， 第三天卻听老李抱,：这小子成天不做事 只会找小姐(阿花),怨 ， 聊
11、,天。,于是陳班长就叫阿財到办公室，,劝他要有敬业,精神，下班后再聊天。接下來的一星期阿財表现不,但一星期后阿財又去找阿花聊天了，,错， 甚至还帮,阿花做事.,。,陳班长心想新人试用期间就快到了，怎么办.？,个案,曾英雄,英雄进入公司二年，,高学历又表现优异,颇受王科长的厚愛，,王科长每次都将重要,的工作交給曾英雄負责，,原因是王科长认,为工作交給曾君执行，他比较放心。,可是，近期同部門的其他同事 (5人,)对曾,英雄不滿，原因是曾英雄认为其他5,位同事,能力不如已，他陶醉在优越感中，,目中无,人. 。,曾请假问题狀況1,小王今天一上班就來向組长请假，,因家里有急事需回去处理一下，如今生,产线
12、生产比较紧张，人手本來就不夠，如,果小王请假的话，今天的产量就无法达,成，可是小王家里的急事必須要他回去,才可以处理。面对这种情況不知如何是,好？,请问：你是組长要如何处理？,请假问题狀況2,目前产线生产量加大，因某些因素产能,无法达成，员工几乎每天加班作业，最近一,直有员工向我请假休息，回馈上级时，总是,以先保证产能达成再说，所以-,请问：遇到諸如此类事件，我应该如何处理？,请假问题狀況3,有很多员工请假，都不按正規流程去做，而,是直接找课长请假，如小王今天沒來上班，,第二天來上班问他昨天怎么沒來上班，他说,他已经跟课长请过假了！,请问：你如果是他的組长或领班怎么办？,请假问题狀況4,公司大
13、部分工位都只安排一人进行作,当公司订单较多时，,业， 无法安排人员周末,休息，只能让员工进行加班生产，,所以就有,员工认为公司不顾员工的身体，,仅仅把他们,作为赚钱的机器。,请问：,如果是你是现场主管如何做到既让公,司滿意又顾及到员工的感受呢？,工作关系狀況1,生产现场有个料号直属李课长下命令要求现场沒,有他的指示不许生产，今天生管课的黃课长突然,过來说这个料号很急，明天要出货的，要求现场,马上生产，可是现在要联系李课长又联系不到，,是先听黃课长的话生产完成后再通知李课长还是,等知会过李课长后再生产，现场的組长很是为难！,请问：你是现场的組长会怎么做?,工作关系狀況2,因个人与产线直接參与生产
14、作业人员,关系比较好，有时候会出现员工要求调换,工作岗位（要求舒服一点的），但该员工,并不适应此项工作岗位。,请问：我应该如何处理？,工作关系狀況3,李某是自己負责区域人员之一，他既是同,室好友又是自己下属，该好友做错事情时，考,虑到他为好友未处罰此员工。导致该好友一直,认为自己的老大是自己的朋友，错了也不会处,罰我，导致生产效率品质一直下滑。,请问:如果是你该怎么办?,人的问题之类型,困,难,度,感觉型,預想型,_,0,惡化型,挑战型,+,时,间, 了解掌握部属需求与行为, 尽早处理，会更单纯,蛇的故事,三名高中毕业生，兩男一女，走在沙漠中时，,刚,好有一尾响尾蛇，綣曲在暗处，一口咬了那女孩
15、。,兩个男生关始追逐那响尾蛇，,最后終于抓到把它,帶了回來。,在这期间，那女孩独自和毒液奋战，,频临死亡边,.。,缘,此故事是告诉我们,我们一生当中随时会受伤，每场追逐都,要作选择，我们可以在生命中追逐毒蛇或,者救治伤口。,我这一代最宝貴的发现就是人类可以藉,由改变自己的态度來扭转自己的一生。,威廉、詹姆斯,选择你的态度,JM 工作改善,一、制造业的演变,今日的制造工厂如何在初賽中致胜,时代,供不应求时代,(Product LOT,Out),大量生产时代,(Sells Out),重视点,制,造,利益的源泉, 意识 ,追求規模利益,(Scalemerit),販,卖,卖方市场,(market ou
16、t),有销路才制造时,代,(LEAD TIME),制品关发,追求变化利益,(Smallmerit),买方市场,(market in),CELL生产模式,符合现今经营需求,钱在那里？,售价=成本+,利潤,利潤=售价-,成本,成本=售价-,利潤,(售价主义),成本主义),(,利潤主义),(,浪費的认识,动与働的不同？,何谓劳动強化？,何谓劳働改善？,为何劳働改善胜过劳动強化？,效率的认识,假效率与真效率？,假效率：固定的人员做出更多产品的方式。,真效率：以最少的人员，做出市场要的产品。,个別效率与全体效率？,应该追求一个完整的整体效率，,也就是要看,最后完成品量的多寡，,以及配置人员的多寡來衡,即所谓劳动生产力的意义。,量，,丰田生产方式的基本想法,彻底的消除浪費(以降低成本为目的),兩大支柱,(1)及时化,(J
