《{运营管理}张群生产与运作管理05Chapt05工作设计与业务流程再造》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{运营管理}张群生产与运作管理05Chapt05工作设计与业务流程再造（58页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、生产与运作管理,第05章 工作设计与业务流程再造,本章引例：在西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正确的！,也许人们很难相信，西南航空公司（SWA)的员工在工作中有很多乐趣，他们像一个幸福的大家庭，同时他们又是一群工作认真投入的行家，给予了顾客最好的服务。 SWA的前任主席（也是公司创始人之一）赫伯.凯莱赫开创了一种尊重员工的企业文化，并一直延续到今天。赫伯认为，如果人们喜欢自己做的事就会做的更好，包括在必要时的加班加点。同时与其他公司不一样的是，在西南航空公司顾客未必都对，但员工一定是正确的。任何对员工粗暴无礼或是不喜欢其服务的顾客在西南航空将不受欢迎。,员工是西南航空公司最大的财富。公司
2、在招聘员工与培训方面的投入比任何其他公司都多，并且多年来，这样的投入一直取得了成功。 SWA是全美惟一一家从1973年开始每年都赢利的美国航空公司，并且其利润是同行业中最高的； 在激烈竞争的航空业，SWA一直保持最低票价； SWA拥有行业中劳动生产率最高的 员工队伍，每位乘客每英里的成本最低； SWA是同行业中员工流动率最低的； 在行李托运、准时抵达与客户投诉方面，SWA都拥有最好的服务记录。,20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹，曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽车公司。亨利福特在他的传
3、记我的生活和工作一书中揭露了T型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求： 949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中： 50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个工作者都会感叹亨利福特先生对工作内容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。,工作： 指一个员工或一个组织承担的一组任务或活动。 工作设计：
4、 是在组织设置中标明个体或群体的工作活动的功能，其目标是满足组织的需求，满足工作者自身特定的需求。,5.1 工作设计概述,工作设计的主要内容,5W1H分析法,工作设计的主要内容,明确生产任务的作业过程 通过分工确定工作内容 明确每个操作者的工作责任 以组织形式规定分工后的协调，保证任务完成。,工作设计的发展过程,劳动分工,科学管理,行为主义方法,人-机工程学,授权,团队作业,柔性作业,2000年,1900年,1980年,工作设计的目的： 一是，提高生产效率和质量，降低成本，缩短生产周期(技术方面的目的) ； 二是，使工作安全，富于激励性，员工有满意感(人性化方面的目的)。 工作设计要关注： 劳
5、动分工与专业化、 心理因素、生理因素与人体测量因素、 工作扩展与轮换、 团队作业与柔性作业,劳动分工与科学管理 管理者必须用科学的方法对工作进行全方位研究，确定最佳模式下的规则和程序 科学、系统地招聘、培训和发展工人 管理者进行工作设计，工人按设计好的标准完成工作 管理部门和工人必须在双方共同达到最大成功的基础上进行密切合作,案例 工作专业化设计,流水生产线的负面效应：工作紧张，工人牢骚满腹，1913年，福特公司人员离职率380%，福特公司不得不多招十倍的工人，以保证生产线的正常运转。 20世纪30年代，世界著名的喜剧演员卓别林的电影摩登时代从一个侧面反映了这种情形。在影片中，夏尔洛挑选了一个
6、相当摩登的职业，他当了一家大工厂的工人。在这家工厂里；一切都是机械化的，自动化的传动装置是最时髦的生产方式。工人在从事工作时，象一些身在屠宰场上的羔羊，时时刻刻都处在将要被宰割的紧张状态之中。夏尔洛常常一不经心就打乱了传送带的工作。传送带的加速和工作的单调使夏尔洛丧失了理智。他就象白痴一般地跳起舞来，他把女人的衣钮当作了螺丝钉，他把机油倒在工长、警察和护士的身上。他们把他关进了疯人院等到他病愈出院，却失掉了职业。,工作设计中的心理因素 经济人？社会人？ 马斯洛的层次需求论在工作设计中的应用,马斯洛的需要层次理论,以上五类需要，人们不能都得到满足，一般来说等级越低越容易满足，等级越高越难满足。但
7、满足不一定要按这个顺序，要依具体情况而定,在现实生活中第一级得到满足的概率为85%，第二级为70%，第三级为50%，第四级为40，第五级为10%,工作设计中的行为理论生产管理中人的行为影响,人类工效学Ergonomics 以人和工作环境为对象，研究其内部相互作用于结合的规律。 人体测量因素、神经学因素等 职业健康安全法规,生产与运作管理,工作扩展 工作轮换: Job Enlargement Giving a worker a larger portion of the total task by horizontal loading 工作扩大化:Job Rotation Workers per
8、iodically exchange jobs 工作丰富化:Job Enrichment Increasing responsibility for planning and coordination tasks, by vertical loading,工作扩展带来的问题,问题：如果说工作扩展等工作设计形式的出发点是如此之好，为什么它们没有得到普遍运用?,柔性作业的优点 激发员工的创造性 适应瞬息万变的外部经营环境 适应网络化组织及分布式网络化信息系统需求,柔性作业的表现形式 技能柔性 时间柔性 地点柔性,团队作业：是指由一个小组获得授权、集体完成一项确定的工作任务与目标的工作模式。 团队的
9、重要组成因素 合作共事的目的要明确 相互依存 成员的合作意识 责任意识 参与意识,团队作业的优点 提高生产率 提高激励水平 提高质量水平 建立良好工作氛围 便于技术革新 增强员工满意度,如何设计小组（团队）的工作方式？,传统工作方式与团队工作方式的对比,5.2 作业研究基本技术,作业研究：在现有设备和条件下，详尽地分析某一特定的过程、作业或操作，排除其中不合理的、不经济、混乱的因素，寻求更好、更经济、更简捷的工作方法，随之建立设备、操作方法和工作环境标准，准确地规定按正常速度完成工作所需的时间，训练工作人员掌握标准工作方法。 作业研究的基本技术：方法研究和时间研究。 方法研究：分析现行工作的操
10、作过程和动作 时间研究：工作测定和工作标准设定,什么是工作标准 工作标准（work standards） ： 所谓标准，是用于比较的一种大家均可以接受的基础或者尺度。 工作标准时间，是指一个训练有素的人员完成一定工作所需的时间，他完成这样的工作应该用预先设定好的方法，用正常的努力程度和正常的技能（非超常发挥），所以也称为时间标准。,工作标准： 广义：指工作规范和时间标准(定额)。 狭义：指时间标准(定额)即一个训练有素的员工完成一定工作所需的时间。 劳动定额：指在一定的生产技术组织条件下，生产单位合格产品或完成单位工作所必须消耗的劳动量标准。 劳动定额的基本表现形式 一是工时定额：生产单位产品
11、所需要的时间； 二是产量定额：单位时间内完成的产品数量。,工作标准(劳动定额)的时间构成分析,作业研究的步骤 确定研究对象 确定研究目标 记录现行方法 分析现行方法 设计和试用新方法：取消、合并、重排、简化 新方法的组织实施,基本技术 方法研究 过程研究：过程顺序图、流程图、物流图 工序研究：人-机活动图、工序程序图、线形图 动作研究 时间研究,Figure5.1 流程图,动作研究经济动作10原则 双手的动作应该是同时的和对称的 工具和物料应该放在近处和操作者面前，以便使它处在双手容易拿到的位置 所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点 为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒
12、或容器 只要条件允许，工具和物料应该放在预先定好的位置 尽可能采用“下坠式传送”方式 所有的工作，只要用脚来做更为有利，就应该避免用手来做；只要经济合算，就应采用动力驱动的工具和设备 物料和工具摆放应能使操作流畅和有节奏 避免骤然改变方向的动作的发生 工作地和座椅的高度最好能布置得在工作时可以交替地坐着和站着,时间研究：又叫作业测定，即对实际完成工作所需时间进行测量和预测，是作业研究的一项基本技术。,时间研究的基本步骤 工作分解 测时 确定样本大小 制定标准作业时间,生产与运作管理,把一套6个茶杯装入纸盒，封口，码放，如果按计件工资制，每包装一盒茶杯你愿意支付给工人多少工资。5.0元、0.5元
13、、0.05元？,算例,第一步：工作分解 取两个纸盒 将衬垫放入纸盒 将茶杯放入纸盒 封口、码放,第二步：测时（连续测时法）,2.42,第三步：确定样本大小 决定因素 置信度（利用对应的Z值，本例中取1.96） 精度要求（与真正时间值（未知）的偏离程度，本例中取4%） 标准差（已有观测数据） 均值（已有观测数据）,生产与运作管理,第四步：制定标准时间 决定因素 频次 绩效系数,PTS法,工作抽样的主要用途 测定机器设备或人员在工作班中各类工时消耗的比例，以提供制定定额时所用的各种标准资料 测定工作人员在工作班中各类工时消耗的比例，以提供制定定额所用的各种标准资料 在一定条件下，测定工作人员完成任
14、务所需的时间，用于制定工序的时间标准,信息技术对时间研究的影响 使得某些作业可由机器来完成，而不必再进行时间研究 宽放时间在整个时间标准中所占的比例必然会越来越小 信息技术影响了时间研究本身，手段更先进、结果更准确,如何设计企业组织的工作方式？,业务流程重构(BPR) (Business Process Reengineering),定义 使用各种方法/工具，结合现代科学技术，提供一种全新的、贯穿于组织间变化的组合，以满足顾客的需求 实质 对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和重新设计，以大幅度提高流程的效率和绩效,5.3 业务流程再造BRP,BRP的四个要素 重新设计工作方式和工作程序，
15、以追求更高的工作效率 结构性重组，将多层性的功能架构改为交叉性的功能架构 全新的、整体性的信息管理及评价系统 新价值观、即把顾客满意放在首位,BRP的具体方法 将数项工作或业务组合合并为一 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 为同一工作设置若干种处理方式 超越组织的界限，在最适当的场所完成相应的工作 尽量减少检查、控制和调整等管理工作,BRP实施步骤 宣传与沟通 了解内、外目标 诊断现有程序 修改现有程序 设定标杆 设计再造流程 执行再造流程 评估实施后的绩效,企业流程再造BRP,传统的工作方式,传统的串行流程,并行-BPR的基本思路,BPR的宗旨,“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现
16、代企业的主要运作基准，对工作流程进行根本性地重新思考，并彻底改革” 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进，关键绩效包括：成本，质量，速度和服务。 拆除人为设在市场、研发、生产、销售、财务、人事和其它工作之间的围墙，使各项工作齐头并进，以加快企业对市场的反应速度,BPR的出发点 对劳动分工论的反思,建立在详细分工基础上的工作方式有很多弊病 管理的间接费用急剧增大 部门主义泛滥 整体意识变得淡薄,如何进行BPR?,业务流程重整的规则：,1. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程 2. 按产出，而不是按任务组织业务过程，建立端对端的流程团队 3. 使分散配置的资源就像集中控制的资源一样 4. 流程操作模版化 5. 在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中 6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信息 7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程 8. 考核流程绩效 9. 遵循自然秩序 顾客越来越希望我们按他们的方式做事，而不是他们按我们的方式做事,如何进行BPR？,把工作任务组合进首尾一贯的工作流程中去
