10组织架构与人员配置10教学提纲

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1、1,管理学原理,第十讲 组织结构与人员配置,2,目录,一、组织结构基本形式 二、人员配备,3,一、几种常见的组织形式,直线制,职能制,直线职能制,事业部制,矩阵制,集团控股型组织结构,网络型组织结构,5,2）优点： 管理结构简单，管理费用低， 指挥命令关系明晰、统一， 决策迅速，责任明确，反应灵活， 纪律和秩序的维护较为容易。 3）缺点： 管理工作比较简单和粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 受原有胜任管理者的制约。 缺点源于对管理工作没有进行专业化分工。,6,2、职能制,7,2）优点： 每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专业人才的作用； 对下级工作指导比较具体； 职能结构作用发

2、挥得当，可以弥补各级行政领导人员管理能力的不足。 3）缺点： 容易造成多头领导，削弱统一指挥。,8,3、直线职能制（U型结构）,大多数企业的组织形式。 1）特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力， 职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。,9,注：直线职能结构的优点,直线职能结构的不足,10,2）优点： 既有利于保证集中统一的指挥， 又可发挥各类专家的专业管理作用。 3）缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益； 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统； 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝； 不利于培养综合型管理人才。,

3、11,1）特点： 在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。,12,2）优点： 加强了横向联系； 资源利用率高，组织灵活性和应变能力强； 易于培养专业人员合作精神和全局观念； 有利于创新。 3）缺点： 成员工作位置不固定，容易产生临时观念； 二元命令系统，组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则。,13,5、事业部制（M型结构）,在多个领域或地域从事多种经营的大型企业普遍采用的一种典型组织形式。 事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。在这种结构中，各事业部是半自主的利润中心，按产品、区域等来设立。各事业部通过下设的职

4、能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。,14,特点,分权管理，总公司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行“集中政策下的分散经营”。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。 M型结构中的事业部不具有法人地位：任何分公司、事业部，不管它拥有多大的经营自主权，都不具有自己独立的法人资格，不拥有自己独立的公司名称和资产负债表，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务经营活动。它可以实行独立核算和自计盈亏，但不能自负盈亏，而只能由总公司对其统负盈亏，其债务清偿的责任将毫无例外地扩展到整个公司资产的范围。同时，事

5、业部也不是纳税主体，总公司合并纳税。,15,事业部结构的产生,M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上第二次企业兼并浪潮，由此造就了许多居统治地位的大型工业企业。这些大企业，有的采用U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则采取H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的所有权，但不实行集中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻止效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。 美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。,16,案例1：美国通用汽车公司,在变革以前，通用汽车公司则更

6、象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆决定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太复杂、太分散，无法用该种组织形式加以控制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、计划协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创造了竞争优势，使其超越了福特公司。,17,案例2：杜邦公司,杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造商。在变革以前，杜邦公司采用集权的

7、U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产能力增加，其规模迅速扩大。战后，为了给过剩的生产能力寻找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在采取M型结构以后的几年里，其经营范围迅速扩展，为了充分利用生产能力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。,18,19,1）主要优点,有利于高层集中经理战略思考； 多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确； 事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地积极

8、性； 各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培养综合型人才。,20,2）主要缺点,（1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实情况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的情况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在一定程度上采取类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。 （2）不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协作。 （3）由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不注意统一领导，就会造成事业

9、部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的交流，并对公司推进整体发展战略规划带来困难。 （4）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一致，即公司总部需要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎需要同样的一套职能机构，从而造成权力结构复杂化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。,21,实行事业部制需具备的条件,1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任； 2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑； 3）公司能有效保持和控制事业部之间适度竞争； 4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避免

10、单纯使用行政手段； 5） 公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。,22,6、集团控股型组织结构（H型结构）,特点： 1）是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织结构形式。股权可以是绝对控股、相对控股和一般参股。 2）子公司、关联公司和母公司一道构成以母公司为核心的企业集团。集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。 3）母公司作为大股东，对持股单位进行产权管理的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。 4）控股公司的两种

11、形式：纯粹控股公司和混合控股公司。,23,纯粹控股公司,纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不直接从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东大会和董事会，支配被控制企业的重大决策和生产经营活动，实现其控制意图，并从所投资的企业中获利。,24,25,纯粹控股公司的优势表现为： 以较少资本运作较多资产，节约形成规模经济与范围经济所需的资金； 子公司作为独立的法人实体，具有较高的自主性和经营积极性； 比较容易退出某产业或进入某产业； 子公司彼此独立，分散经营风险；,26,纯粹控股公司的弊端表现为： 纯粹控股公司的经营理念与战略规划等难以彻底地向子公司渗透、贯彻

12、。母子公司之间主要是资本关联，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营与管理上不能形成有效渗透； 各子公司之间缺乏有效协调； 对子公司经营行为难以监控； 难以形成产业方面的核心能力，等等。,27,混合控股公司,混合控股公司亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又直接从事具体的生产经营活动 。,28,29,控优点股公司的优势 公司拥有自己的主业，资产经营服务于主业； 易于培育公司的核心能力； 可以达到有效监控； 易于贯彻公司的经营理念与战略规划等等。,控股公司的弊端 达到与投资公司同样的经营规模所需的资金较多； 对经营者的要求较高，公司发展需要既懂生

13、产经营又懂资本运作的复合型人才； 产业退出较为困难等等,30,7、网络型组织结构,基于契约关系的新型组织结构形式。 特点： 1）是一种只有很精干的中心结构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织形式。 2）网络型组织结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。 3）由于其大部分活动都是外包、外协的，公司管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。,31,将构成企业核心能力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即所有的比较标准化的东西，可以根据

14、需要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。 更进一步地，企业的辅助单位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。,32,33,基本思路,1、内部市场 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的情况下，将非核心部分外部化出去。这些非核心部门也许是生产、管理、营销、R&D或其他单位，于是就赋予这些部门新的概念内部企业。这些内部企业实际上成为核心部门的外部

15、资源供给中心。它们相互之间的关系，不是以前的命令与控制关系，而是契约关系。外部资源供给中心在向核心部门提供服务或产品时，还可向组织以外的厂商提供服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创造性的企业精神得到了鼓励。,34,2、外部资源供给中心,企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供给中心，如组织中的战略与政策单位、生产制造部门、信息部门、R&D部门、营销机构，甚至总经理办公室等。 对组织中的战略与政策单位来说，可将其改变为“内部咨询公司”，作为利润中心向企业内外的客户提供服务； 生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一项服务功能； 对于信息系

16、统而言，在市场模式下不再象过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门提供有效的服务外，还能从外部客户那里获利；,35,R&D部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户提供有偿服务，研究工作不再依赖最高权力层颇有争议的资源配置，从事研究的价值将由利润中心的经理们根据研究项目的经济效益而定； 同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以向普通经销商一样来完成某一地区的所有产品销售工作，同时向其他企业提供营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。,36,3、核心团队,核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，直接面向顾客。核心团队的成份因企业的具体情况而异。一般地说能够形成企业的核心能力、资产专用性较强的部门及人员是核心团队的主要成份。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力量强大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销、R&D来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部资源供给中心的成员。,37,内部市场组织