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1、人 力 资 源 管 理 Human Resource Management,1,目录,第一讲 现代企业人力资源管理的意义 第二讲 人力资源管理的内涵 第三讲 工作分析 第四讲 员工招聘 第五讲 绩效评估 第六讲 薪酬设计 第七讲 培训开发（职业生涯）,2,第一讲 现代企业人力资源 管理的意义,一、企业核心竞争力载体是高素质人才 二、现代人力资源管理与传统人事管理的区别,3,经济全球化与科技创新：人才竞争,1、经济全球化中国加入WTO人才战略 2、科技创新知识经济时代人才开发 3、企业寿命青蛙效应人才是创新力载体,4,现代人力资源管理的核心 开发员工潜能的人事管理,1、员工文化结构变化制约企业财
2、富增长 2、再见，传统的人事管理 3、舒尔茨人力资本理论的提出 4、人本管理发展阶段 5、企业管理发展阶段 6、国企改革与最后的斗争,5,第二讲 人力资源管理的内涵,一、基本概念 二、人力资源的作用与特征 三、人才开发的两元目标 四、人力资源管理的内容框架,6,人力资源管理的基本概念,1、人力资源 2、人力资本 3、开发 4、管理 5、人力资源战略规划,6、工作分析 7、招聘 8、绩效评估 9、薪酬设计 10、职业生涯,7,人力资源的特征,1、人力资源是自然属性与社会属性相统一资源 2、人力资源是自觉能动性资源 3、人力资源是时效性资源 4、人力资源是数量与质量相统一的资源,8,人才开发的两元
3、目标,1、智力 2、活力 3、智商与情商坐标系 IQ D A C B EQ,9,人力资源管理的内容框架,1、工作分析 3、招聘 5、薪酬设计,2、战略规划 4、绩效评估 6、培训开发,10,例表：人力资源管理基本职能,获取,职务分析,控制调整,保持激励,整合,开发,11,第三讲 工作分析,一、工作分析的概念 二、工作分析的作用 三、工作分析的原则 四、工作分析的方法 五、职务描述与职务说明书的编制,12,工作分析的作用,1、员工聘用 3、培训开发 5、职务调整,2、绩效评估 4、薪酬预算 6、编制调整,13,工作分析的原则,1、系统原则 2、整分合原则 3、最低职位数原则 4、能级原则,14,
4、工作分析的方法,1、确定关键性岗位 2、观察法 3、问卷法 4、访谈法,15,职务描述的编写,1、职务概况 2、素质要求 3、人文环境 4、物理环境,16,职务说明书的编制,1、职务概况 2、工作职责 3、规范要求 4、任职资格,17,第四讲 员工招聘,一、招聘与人力资源规划 二、招聘原则 三、招聘程序 四、招聘方法 五、招聘渠道,18,招聘与人力资源规划,1、人力资源规划对招聘的意义 2、规划控制： （1）现状盘查 （2）预测需求 （3）制定规划,19,招聘的原则,1、公开公平原则 2、竞争择优原则 3、全面量才原则 4、聘用管理原则,20,招聘的程序,1、策划准备：确定对象及区域，制定录取
5、标准，发布招聘简章，受理报名。 2、考录选择：全面考核，综合评价择优，签定劳动合同书。 3、效度检验：一段时间后与招录评分对比，掌握预测效度准确性。,21,招聘的考核方法,1、笔试 2、面试 3、心理测试 4、情景模拟,22,招聘的渠道,1、熟人推荐 2、广告招聘 3、校园招聘 4、职业中介招聘 5、猎头公司招聘 6、网上招聘,23,整合价值认同,1、认同公司的文化理念、价值观 2、马斯洛的第6需要社会需要 3、本我、自我、超我三者的消长 4、态度与知识、技能的关系,24,第五讲 绩效评估,一、绩效评估的意义 二、绩效评估的阻力分析 三、评估的原则、主体 四、评估方法,25,绩效评估的意义,1
6、、提高组织与个人的工作绩效 （态度、知识、技能行为标准化工作效果） 2、人事决策的依据 （职务调整；薪酬调整） 3、评估员工与帮助员工发展,26,绩效评估的阻力分析,1、评估者主观因素 事实判断失误与偏见；价值判断的欠缺 2、被评者期望值过高 3、评估标准问题 标准制订问题；标准操作问题,27,绩效评估的原则,1、最能体现组织目标和评估目的（目标性） 2、对员工起到正面引导的激励作用（激励性） 3、能较客观地评价员工工作（客观性） 4、评估方法相对比较节约成本（节俭性） 5、评估方法实用性强而易于执行（操作性）,28,评估主体：360度评估,1、基本维度：上司、同事、下属、自我、专家 2、关键
7、点：权重分配,29,评估方法（A1）,1、直接排序法 2、间接排序法（如下图）,30,评估方法（A2）,3、两两比较法,31,评估方法（A3）,4、强制分配法 10 20 40 20 10,32,评估方法（B1）,1、量表法（评估项目、每项评分标准、加权综合） 2、强制选择法（每一绩效状况设置5句陈述句，看去全具褒义，实则虚实参半，仅有半数才与考评维度有关，依据选择评分） 3、关键事件法（设定职务关键事件，收集员工重要表现、填表、评分）,33,例表：关键事件法,34,评估方法（B2）,4、行为观察法（观察员工某项特定行为的频度、设定与相关的分值） 5、行为锚定法（某项行为表现从最劣至最优写出说
8、明词，量表刻度，参照评分。图见下页） 6、图尺度法（项目及权重；子项目标准；行为填写；评小分；加权；综合。图见下页）,35,例表：行为锚定法,9,7,5,3,1,2,4,6,8,36,例表：图尺度法,37,评估方法（C）,1、绩效目标评估法（项目；子项目、员工达到程度、评小分；加权平均） 2、指数评估法（设标准指数，如生产率、出勤率、跳槽率；定性评估为辅，如产品质量状况、顾客满意度、及材料使用情况、能耗水平；定量评估为主，如每小时产出数量、新增用户订单数、销售总额）,38,第六讲 薪酬设计,一、薪酬概述 二、工资设计 三、奖金设计 四、福利设计,39,薪酬概述（1）,1、结构：（1）直接报酬：
9、基础的、绩效的、激励的、延期的；（2）间接报酬：保护的、非工作的、服务与津贴的。 2、工资、奖金、福利：（1）本质；（2）种类；（3）依据。 3、作用：（1）吸引、留住、激励人才；（2）满足员工与组织双向需要。 4、原则：（1）公平性；（2）适度性；（3）安全性；（4）认可性；（5）经济性；（6）平衡性；（7）刺激性。,40,薪酬概述（2）,5、政策：（1）决策层价值观决定政策，对员工本性、员工总体价值、双高人才的评估；（2）选择：成绩与表现、能力与工龄、工资与福利、需要与成本、物质与精神等孰者优先，及选择公平与隐蔽的方式。 6、影响薪酬系统的因素：（1）公平理论；（2）外部因素：法规政策、当
10、地经济水平、劳动力市场、行业行情；（3）内部因素：企业发展阶段、决策者价值观、企业业务性质、员工素质、工种,41,工资制度设计程序,1、制定本企业的付酬原则与策略（拟写企业文化及策略等文件） 2、职务设计与职务分析（组织结构设计，编写职务说明书） 3、职务评价（确定付酬因素，选择评价方法） 4、工资结构设计（确定并绘制工资结构线） 5、工资状况调查及数据收集（地区及行业调查） 6、工资分析与定薪（工资范围及数值的确定） 7、工资制度的执行控制与调整（竞争力与成本控制、生产指数调整）,42,工资设计方法,1、工作排序法 2、工作分类法 3、因素分析法 4、点数法 5、海氏系统法,43,工作排序法
11、工资设计,1、又称“排级法”、“岗位等级法”，古老而简单之法。 2、逐一配对比较企业所有职务，按职务对企业的相对价值（重要性），排序以确定职务的高低，套级差与值。 3、运用两两比较法，或间接排序法。,44,工作分类法工资设计,1、又称“套级法”、“岗位分类法”。 2、事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。 3、等级标准设定：所有职务划类分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格,45,例表：办事员工作类别,46,因素比较法工资设计,1、择定报酬因素。典型因素5种：所需技能（高低）、所费智力（强弱）、所耗体力（大小）所担责任（轻重）、所处条
12、件（优劣）。 2、确定关键职务。须附职务说明书与职务规格。 3、按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。 4、给关键职务的各报酬因素来分配薪值。 5、整合“按因素价值”与“按薪额”的两种顺序。若不一致，重排按因素价值的顺序或将各职务的因素月薪重新分配；仍不一致，则该职务便不再作为关键职务。 6、依照因素比较法，对非关键职务进行评价。,47,例表：因素比较法量表,48,点数法工资设计,1、又称“评分法”、“点排列法”。国外公司应用最普遍（50%以上）。 2、分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。 3、程序（1）工作分析，准备工作说明书；（2）选择补偿因素，常见为45种，美
13、国多为10种总幅325种；（3）建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。,49,例表：一个典型的点数法计划,50,海氏法工资设计,1、又称“黑点法”，是点数法与因素比较法相结合的方法。艾德华-海于1984年开发，运用于对管理类技术类工作岗位的评价。 2、补偿因素结构： （1）诀窍：A、科学知识、专门技术、实践经验；B、管理技巧；C、人际关系技巧。 （2）解决问题的能力（含两个子因素）：A、思维环境B、思维难度。 （3）职务所承担的责任（含三个子因素）：A、行动的自由度；B、职务对后果形成所起的作用；C、职务责任。 3、海氏职务分析指导图（略）,51,奖金制度,1、奖金制度概述 2、制定合理工作定
14、额 3、类型：A、计件制、佣金、利润分享计划 B、超时奖、绩效奖、职务奖、建议奖、 特殊贡献奖、节约奖、超利润奖和红股 4、支付方式,52,奖励制度概述（1）,1、奖励又称刺激性奖酬，是付予员工薪酬中除工资和福利之外的另一形式，它更具直接的物质刺激性质。 2、奖励的性质是将员工个人所得与他们的绩效挂钩，它的基础是阶段性绩效评估，具有短期性，有激励力。工资以职务说明为基础，是较稳定的收入，反映员工对企业长期总体的价值和重要性。 3、伴随现代工业管理出现旧有了奖励制度。 4、奖励对象：个人奖励制，集体奖励制。,53,奖励制度概述（2）,5、奖励支付：及时的，延期的。 6、奖励形式：现金；实物；股票
15、；某种特殊待遇；荣誉称号；奖状；提升；更佳的工作项目和条件；决策参与权等。 7、实施奖励制度的条件：领导重视；人事部门选择适合本企业实情的方法与制度；提高民主参与度和公平性；设立可顺利执行奖惩制度的条件。,54,制作合理工作定额的方法,1、泰勒的“时间动作研究法”即用钟表去实测典型工人实际操作的耗时，并综合考虑工人技巧水平和干劲大小，另外要顾及工人在工作中生理需要的停工及因工作准备、物料等待、设备维护等不可少的工作性停工时间，制定出合理定额。 2、小时计件率：每小时应获金额/每小时应完成工件数=X元/小时 3、工作抽样法 4、标准要素法,55,奖励制度类型：计件制,1、理论上，它以绩效为基础而
16、不是职务说明，故本质上不是工资，当属奖金性质。虽然，在直接计件制下，员工不再领取固定工资，它被称为与计时工资相对应的计件工资。 2、直接计件制公式：工作报酬=生产产品数量X计件率 3、适合某些行业部分工种一线工人计酬，便于计算，易懂。 4、直接计件制的衍生形式：泰勒“差额计件制”、“甘特制”、“爱默生制”。 5、难点：制定合理的工作定额。,56,奖金制度类型：佣金制,1、主要用于销售人员 2、单纯佣金制（佣金构成销售人员基本收入，受市场环境影响大，欠稳定） 佣金=销售量（或销售率）X佣金率 3、混合佣金制 销售人员收入=佣金+固定工资 4、超额佣金制 销售人员收入=佣金-既定定额（此定额是销售
