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1、国外最佳竞争情报实践公司竞争情报的TAP-IN运作机制,李 艳 北京城市学院竞争情报研究所,竞争情报组织实施中的困惑,竞争情报要对组织的战略、战术和操作三个层面的决策提供支持。 侧重于战略则过于理论化、概念化，无法落地生根 侧重于战术和操作层面则过于具体化、个别化，不具有战略和全局的影响力 如何确立一套机制以实现战略和战术情报在概念层面和操作层面的整合,APQC的最佳实践调查,对最佳实践竞争情报运作的5个公司（Amoco、Boehringer Ingelheim、Dow Chemical、 MetLife和 SBC）进行深度个案研究，并辅以另外9个公司的定量调查数据。 选取销售和营销部门的战略
2、和战术情报运作机制进行定标比超。,数据采集,实地采访 对5家公司竞争情报部门的24名雇员（至少有1名是竞争情报部门的经理或主任）进行采访，采访持续约4个小时。所有的采访数据都依照一个标准的研究协议进行搜集。 定量调查 对资助本研究的另外9家公司进行的问卷调查,联合定标比超模型,注释: 阶段 6 由各家公司在研究结论得出后开展.,Dow Chemical Company SBC Operations, Inc. Amoco Worldwide Exploration Business Group MetLife 大都会人寿保险 Boehringer Ingelheim勃林格殷格翰,最佳竞争情报实
3、践公司,销售部门,竞争情报过程,外部环境,主要活动和决策领域,战略层面的 预测/制定份额 战略控制 环境扫描 市场渗透 战略规划 资源配置,战术层面的 贯彻实施战略目标 整合一线情报 与大客户联系 招募/培训/监督 操作控制,操作层面的 制定建议书、投标 联系客户 销售地域管理 (寻找、维护和 达成客户销售),团队和信息技术 (通过团队与信息技术实现和管理 组织流程) 配置 (通过工作设计，竞争情报人力资 源得以被明确地指派到战略和战 术活动中) 规划 (竞争情报的输入成为战略规划过 程不可缺少的一部分) 交互 (对话是交流的最主要和最受人欢 迎的方式) 网络 (期望建立和使用内部和外部的网
4、络并强化这一网络的作用),一般的, 行业和市场条件,协调机制,结果,决策和确定优先次序,决策和确定优先次序,结果,CI 产品和服务,CI 产品和服务,CI 协调框架,营销部门,战略层面 决定提供产品的范围 产品开发 战略规划 制定预算 产品定位,战术层面 产品管理 市场开发 定价 促销 分销渠道,操作层面 市场研究 市场情报,主要活动和决策领域,“TAP-IN” TM流程,团队（Teams）、CI人力资源配置（CI human resource Allocation）、 规划过程（Planning process）、 交互（Interaction）和网络（Networks）这五种协调机制的使用
5、能够促进销售部门战略和战术情报的协调。,The TAP INTM 流程,TEAMS 团队,通过团队与信息技术实现和管理组织流程 单一功能团队 多功能团队 最佳实践公司实例 Dow (业务领导团队, 团队文化),ALLOCATION 配置,通过工作设计，竞争情报人力资源得以被明确地指派到战略和战术活动中。 最佳实践公司实例 MetLife (1 人负责战略情报, 2 人负责战术情报) Dow (客户评估由战略情报人员负责， 市场研究由战术情报人员负责),PLANNING 规划,竞争情报的输入成为战略规划过程不可缺少的一部分。,PLANNING 规划,最佳实践公司实例 Boehringer (战略
6、规划者要求商业情报部门和销售人员提供竞争情报输入，并认可其价值) MetLife (CI 数据库和竞争格局) Dow (CI的输入可以直接或间接地体现在战略规划过程中 (例如，业务领导团队、营销),INTERACTION 交互,对话是交流的最主要和最受人欢迎的方式,INTERACTION 交互,最佳实践公司实例 MetLife (经常与内部客户，特别是内部战略客户进行对话) Boehringer (重视与内部客户的面对面的交流),NETWORKS 网络,期望建立和使用内部和外部的网络并强化这一网络的作用,NETWORKS 网络,最佳实践公司实例 Boehringer (选拔CI人员时要看他有多
7、少可用的内部和外部网络) Dow (所有雇员（包括竞争情报人员和非竞争情报人员）都需要开发并保持内部和外部的人际网络。 ),案例精选,Amoco SBC Operations,Amoco (Exploration),基本行业:能源 次要行业:化学品 营业收入:$32 billion 雇员数量:43,451,Amoco 的战略,主要业务:世界范围内石油和天然气的勘探和开采 战略:低成本 主要关注点: 任务执行 CI 关注点:战略 销售和营销部门: 密切联系,Amoco的外部环境,基本活动位于行业价值链的前端 主要客户:企业,Amoco Exploration: 团队,重要团队里有竞争情报部门的代
8、表 在与高层管理者联系的过程中IT 非常关键。,Amoco Exploration: 配置,CI 人力资源配置较为平衡 当前:1个负责战略，2个负责战术 理想状况: 1个负责战略，2个负责战术,Amoco Exploration: 规划,规划团队里有直接的代表 CI对价格和促销的影响最大,Amoco Exploration: 交互,正式的对话过程 主动的 建立和提升共同的认知模式,Amoco Exploration: 网络,重视外部网络 行业跟踪,SBC Operations,主营业务:通讯 营业收入:$24.8 billion 雇员数量:118,300,SBC的战略,主要活动:开发和销售通讯
9、产品 战略:差异化 主要关注领域:输入 执行 CI 关注领域:战术的 销售和营销部门:独立的,SBC的外部环境,主要活动位于行业价值链的中后端 主要客户:企业和个人消费者,SBC: 团队,团队的日程表和目标非常关键。 在与销售人员交流中IT 的作用非常关键。,SBC: 配置,从事战术CI的雇员较多 总共25 个 CI 雇员(6个负责战略),SBC: 规划,规划团队中有营销部门的人员，间接地代 表了销售部门 CI能够对产品产生很大的影响,SBC: 交互,被动的 依赖于硬件产品 战术问题/临时的,SBC: 网络,重视内部网络 行业管制阻碍了外部网络的建立,TAP-IN机制评述,TAP-IN机制为战
10、略和战术情报的协调建立了一个概念性和操作性的流程。 当公司积极地使用TAP-IN机制时，公司组织内部竞争情报人员对公司决策制定过程的影响将大大加强。 实现协调机制的关键是使竞争情报从业者成为部门沟通的桥梁，在公司各个等级的组织中都起到关键的连接作用 。,再认识：情报组织 or 组织情报,Intelligence organization Organizational intelligence,TAP-INTM机制自我诊断,1. 贵公司在TAP-In机制方面有哪些作为？为什么? 贵公司对TAP-In机制五个方面的重要性如何 排序？为什么？ 3. 每个TAP-IN机制组成部分的复杂度如何？ 4.
11、应当开发出何种行动计划？,重要问题 (Teams),1.什么样的团队能够直接或间接地代表竞争 情报？ 2.竞争情报功能应作用于什么样的团队？ 3.竞争情报部门对战略或战术制定团队的议程 有什么影响？,重要问题 (Allocation),1.你会具体的指定竞争情报人员去研究战略或 战术情报吗？ 2.各有多少时间可以用于应对战略竞争情报问 题或战术竞争情报问题？ 3.竞争情报部门具有符合战略、战术情报内部 用户特殊需要的产品和服务吗？,重要问题 (Planning),1.竞争情报部门参与计划过程的哪一方面？ 2.竞争情报机构是在功能层面、业务单元层面 还是公司层面支持计划过程？ 3.竞争情报部门怎样更好的认知规划过程？ 竞争情报能够直接或间接的了解什么规划参数？,重要问题 (Interaction),1.竞争情报部门人员与内部战略或战术情报用户 多久进行一次面对面的讨论？ 2.竞争情报部门是否能够促进组织内部不同部门 之间面对面的对话？ 3.在哪些领域需要建立一个共同的心智模型？,重要问题 (Networks),1.目前内部和外部的人际情报网络的发展怎样？ 2.在这些网络中竞争情报人员处于何种地位？ 3.竞争情报部门试图定位于什么网络之内？,
