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1、价值创新、超越竞争,-实行蓝海战略,作者简介,W钱金 （韩） 欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯D亨德森战 略和国际管理教席教授。在此之前，曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。 勒妮莫博涅 （美） 欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界经 济论坛的会员。 金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际商业学会和埃尔德 里奇海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇海恩斯奖。二人还是价值创新 网络(Value Innovat
2、ion Network，VIN)的缔造者。,内容提要,两个理念 超越产业竞争 开创全新市场 重点内容 战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍,前 言,何为“红海”？ “红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。 何为“蓝海”？ “蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。 何为“蓝海战略”？ 应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元 素筛选与重新排序。 就是要重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求； 就是要摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海” 市场； 就是要同
3、时追求“差异化”和“成本领先”。,第一部分,蓝海战略,新的市场空间,不断开创蓝海,结论： 产业发展不是静止的，而是持续演进的， 操作在改良，市场在扩张， 市场主体是“你方唱罢我登场”。,100年前出现的行业 汽车、录音、航空、 石化、保健等,30年前出现的行业 手提电话、燃气发电、 生物技术、工厂直销、 快递等,20年后出现的行业 ？ 未知，但会有很多,开创蓝海的影响,拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图：,开创蓝海势在必行,开创蓝海的推动性力量： 技术进步促进产业生产率提高，产品数量增加，供大于求 产品与服务的流通加速 价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄 细分品牌愈加困难 20世纪的管理战略与
4、方法所赖以存在的商业环境 正在加速消亡,价值创新：蓝海战略的基石,价值创新 并非着眼于竞争 力图使客户和企业的价值都出现飞跃 开辟一个全新的、非竞争性的市场空间 价值创新的重点：“价值”和“创新”同样 重要,价值创新同时追求差异化和低成本,客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用；而企业价值取决于价格和成本结构。 当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。,红海和蓝海的战略比较,蓝海战略的六项原则,分析工具和框架,战略布局图 四步动
5、作框架 “剔除减少增加创造”坐标格 良好战略的三个特点 研读价值曲线,战略布局图,何为战略布局图？ 战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断 框架和分析框架。 战略布局图意义 可以获取当前市场的竞争状况， 了解竞争对手的投资方向， 顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。,案例分析：,20世纪90年代末期美国葡萄酒业战略布局图,四步动作框架,创造新价值曲线四个问题： 哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？ 哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？ 哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？ 哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？,四步动作框架图解,案例分析：,“剔除减少增加创造”坐标格：黄尾案例
6、,良好战略的三个特点,特点一：重点突出 特点二：与众不同 特点三：令人信服的宣传主题,研读价值曲线,一个企业的价值曲线可以提供的战略信息：,第二部分 制订蓝海战略,红海企业的惯性做法,用类似的方法定位自身； 用普遍接受的业务分类方法； 专注于同样的客户群； 用类似的方法提供产品或服务； 接受所处行业在功能性或感性上的导向； 在同样的时间点上制定战略。,六方式分析框架,方式一：放眼替代性行业 方式二：放眼行业内的不同战略类型 方式三：放眼客户链 方式四：放眼互补性产品或服务 方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求 方式六：放眼未来,对 于 替 代 性 行 业,买方 注重,卖方 不注重,注重对替代性
7、商品的选择， 购买不同的商品达到共同的目的。 例如享受一个轻松的夜晚， 可以看电影、去餐馆、去迪厅等。,仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈； 对替代性行业行为行动 往往忽视！,方式一：放眼替代性行业,NetJets,公司的战略图,价格（含 购买飞机 的固定支 出和每次 飞行的变 动成本）,无 收 益 飞 行 成 本,旅 行 总 时 间 节 省,旅 行 便 利,灵 活 性 和 可 靠 性,机 舱 服 务 水 平,低,高,商业航线（头等和公务舱）,NetJets,私人飞机,方式二：放眼行业内的不同战略类型,战略类型定义： 战略类型是指同一行业内采取类似战略的企业。在大多数的行业中，都可以根据战略上
8、的差异将企业分为几个类别。 从战略类型中开创蓝海的关键： 去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，各取所长。,案例分析：,方式三：放眼客户链,案例分析：,丹麦胰岛素制造商 Novo Nordisk 将产品客户群由医生转向直接患者，并为患者提供方便的注射器。 彭博资讯将客户群由以往的IT经理转向交易员和分析师，并为他们提供特别服务。,方式四：放眼互补性产品或服务,问题的提出： 自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？ 问题的解决： 考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海
9、。,案例分析：,方式五：放眼客户的功能性或情感性诉求,情 感 导 向 型,去除情感导向型行业 的多余产品或服务， 创造一个简单、低价、 低成本的业务模式。 相反，功能导向型行业 添加一些情感因素， 会使产品获得新生， 刺激新的需求。,功 能 导 向 型,案例分析：,方式六：放眼未来,预测到 未来 正确的 发展 趋势,对企业的业务有决定性作用,必须不可逆,必须具有清晰的路,这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式,总结:考虑新的市场空间,关注全景 而非数字,关注全景 绘制战略布局图的三步骤 战略视觉的四个步骤 克服战略规划的不足,关注全景,多数企业不能关注全景的原因揭露：,企业计划书通常
10、有丰富的图片与过多的表格,图片和表格只是各部门数据的机械堆积,管理者沉迷于表格本身，忽略战略性,战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体,绘制战略布局图的三步骤,首先，要清楚地描绘竞争因素。 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。,战略视觉的四个步骤,克服战略规划的不足,超越现有需求,超越现有需求的几个方面 非客户的三个层次,超越现有需求的几个方面,非客户的三个层次,遵循合理的战略顺序,蓝海战略的顺序 从特殊效用到战略定价 蓝海战略的利润模式 从战略性定价到目标成本规划,蓝海战略的顺序,蓝海战略的顺序（续表）,购买者经历的六个阶段,1、购买阶段
11、 需要花费多长的时间才能找到你所需要的产品？ 购买地点有吸引力及容易到达吗？ 交易环境的安全状况怎样？ 你作出购买的决定是否足够迅速？ 2、配送阶段 需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品？ 拆开并安装这些新产品是否有难度？ 购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度如何？,购买者经历的六个阶段（续一）,3、使用阶段 产品的使用需要训练或专家的帮助吗？ 当产品不需要使用时是否能够妥善收藏？ 产品的特征和功能的有效性如何？ 产品或服务与用户平均值相比是否提供了更多的功能和有更多的选择性？ 4、修配阶段 你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作？ 如果是，其它产品
12、的成本是多少？ 它们是否带来更多的烦恼？ 他们是否很容易获得？,购买者经历的六个阶段（续二）,5、维护阶段 产品需要额外的维护吗？ 维护和升级这些产品是否容易？ 维护的成本有多高？ 6、抛弃阶段 产品的使用会带来很大的浪费吗？ 丢弃产品是否容易？ 这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？ 处理的成本是多少？,从特殊效用到战略定价,创建战略性定价的四个必须,从战略性定价到目标成本规划,达到成本目标的三个途径 在从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新。 与其它企业开展合作。 改变这一行业的定价模式，即价格创新。,蓝海战略的利润模式,第三部分 执行蓝海,战略执行的四个组织障碍,挑战常识与成
13、见,公司,雇员大众,公司,极值,引爆点领导,常识成见,常识成见与引爆点领导力,极值,蓝海战略的持续和更新,对蓝海战略模仿的障碍,传统观念认为价值创新没有意义。 蓝海战略与其他公司的品牌形象不符。 自然垄断：市场无法支撑第二个竞争者。 专利和法律障碍。 创新者的规模优势带来的成本优势，对后来者形成阻 碍。 网络的外部性特征。 模仿对公司内关系平衡、运营变革和文化转变的显著 要求。 价值创新者的品牌知名度和客户忠诚度阻碍了模仿。,开创蓝海,理解中的的蓝海： 与众不同的 前所少见的 贴近现实的 诱发购买的 违反常理的 新过程、新组织、新产品、新点子、新方法、新行动均可视为一种蓝海思维的蓝海战略。,蓝
14、海战略“三准则”,塑造独特的价值曲线 创造有效新需求、增加消费者的好处与生产者的利润 建立有效的进入障碍,隐性冠军：在“蓝海”中畅游,何谓“隐性冠军” 这个概念是西蒙教授最先提出来的，是指那些在细分市场当中占有强大市场地位和极高市场份额的企业。它们在行业内很有名气，但对于公众来说却是默默无闻。 隐形”即几乎不为外界所关注；“冠军”是（中小）企业完全主宰着各自所在的市场领域，他们的全球市场份额常常高达60%、70%甚至80%。,隐性冠军的标准,以市场占有率衡量，他们是世界市场的老大或者老二，如果是长占有率不清楚，那么相对于他最强大的竞争对手而言，他必须是领先者 年销售额一般不超过10亿美元（除了
15、少数的例外，赫尔曼.西蒙选取的样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度） 公众知名度低。,隐形冠军的特征,成长得更慢。 在更加稳定的市场里竞争，受时尚潮流或者经济繁荣周期的影响较小。 必须从一开始就发展国际业务，因为他们的产品或服务在任何单个国家的市场都不大。 也许寿命更长。 家族企业或者封闭持股企业更多。 保持中小规模。,隐形冠军典型案例,国外例子： 豪尼（Hauni）：世界卷烟机械市场的领袖。豪尼可以说是全球唯一一家能够提供全套卷烟生产系统的企业。他在高速卷烟机械市场上拥有90%的份额。 德彩（Tetra）：拥有全球热带观赏鱼饲料50%以上的份额。 巴德尔（Baader）：全球最大的鱼类加工设备生产商，拥有这个领域90%以上的市场份 额。 杰里茨（Gerriets）：这是个专门制作舞台背景的公司。而且他是世界上唯一一个大型舞台用中光布的生产商，仅此而论，他的市场份额是100%. 国内例子： 中国国际海运集装箱公司：成立只有25年，拥有50%以上的标准集装 箱市场份额。 上海振华港口机械公司（ZPMC）：全世界37个国家的150多个码头每天都有这家的集装箱起重机在工作。ZPMC已经连续7个年头占据港口
