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1、青岛乾坤内部管理诊断报告（中期报告）,北大纵横管理咨询公司 2002年6月,机密,项目进程,项目启动 高层访谈 资料搜集 内部研讨,高层访谈 内部研讨 问卷设计,中期报告汇报,访谈阶段 中层访谈：29人次: 关键人员访谈：11人次; 高层访谈:4人次；电话访谈：3人次 共计：47人次,撰写报告 高层访谈：2人次；关键人员访谈：12人次 电话访谈：10人次 共计：24人次,汇报,高管交流 问卷发放 问卷分析 报告初稿成形,诊断报告形成,中层人员访谈 关键人员访谈 资料搜集 外部调研,导读,建议,业务流程,职能,管理,综述,青岛乾坤经过6年的发展已经初具规模,销售额 企业规模 市场占有率,2000
2、,1996,2002,青岛 乾坤 发展,以大自然、安信全面进入青岛市场为标志，本地市场竞争日趋激烈,管理者 期望,2001,1997,1999,1998,1998年以啤酒节促销为标志，公司开始迅速发展,1999年8月迁厂,2000年业务拓展迅速,乾坤已成为青岛高档木地板市场的领头羊,1996年来青岛设厂,发展出现停滞现象,资料来源：访谈,然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来,组织机构问题,人力配置问题,业务流程问题,利润大幅下降,内控体系问题,职能管理混乱,职能薄弱,考核缺乏,薪酬 不合理,销售停滞不前,员工士气不高,资料来源：访谈,因此，青岛乾坤需要转变观念，调整管理,人治（柔性管理
3、）,战略目标模糊,法制（规范化管理）,战略目标明晰,目前,未来,建议,导读,业务流程,职能,管理,综述,组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,青岛乾坤目前正处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制,青岛乾坤现在正处于集体化阶段，如何理顺企
4、业的各项职责和职能，并通过有效的管理过程来控制和协调各部门，达到内部管理的规范化是这一阶段的重点,目前，青岛乾坤在计划的三个层面都是一片空白,经营计划,战略计划,作业计划,关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划,定 义,从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节,全局性的， 涉及企业 的内外部,计划期间 长，通常 为5年以上,通常为1年或5年以下,不超过1年,侧重关注 本企业内 部经营,企业内部 的各个作 业部门,宏观性、 方向性,明确和分解战略计划，使之能贯彻执行,明晰各职能、作业部门任务、职责,涉及范围,计划
5、时间,作用,现状,缺失,缺失,缺失,资料来源：访谈,青岛乾坤的战略计划支持部门职能不仅薄弱而且部分缺失，无法对公司的战略确定起到参谋作用，总经理也无暇考虑公司的战略计划问题,对经济环境和技术环境的分析 对行业信息的搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等） 对新兴行业和相关行业的信息搜集 专门从事企业战略研究的关键人员,总经理,财务部,企划部,分身乏术，没有时间和精力去考虑战略问题,财务部的投资、预算职能缺失，财务核算职能薄弱，无法对战略计划的制定提供支持,缺失,资料来源：访谈,领导的作用是确定经营方向，并率领员工在一定的管理方式下完成既定目标,制定议程,发展完成计划所需的资源网
6、络，并执行计划,监督并调整,管理 计划、预算过程确定实现计划的详细步骤和日程安排，调拔所需资源实现计划 企业组织和人员配备根据完成计划的要求建立企业组织机构，配备人员，赋予他们完成计划的职责和权力，制定政策和程序对人们进行引导，并采取某些方式创建一定系统监督计划的执行情况 控制解决问题相当详细地监督计划的完成情况。如发现偏差点，重新制定计划、组织人员解决问题 在一定程度上实现预期计划，维持秩序，并具有持续满足利益相关者期望的潜力,领导 确定经营方向确立将来，通常是遥远的将来的长期目标，并为实现长期目标制定进行变革的战略 联合群众通过言行将所确定的企业经营方向传达给群众，争取有关人员的合作，并形
7、成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，并得到他们的支持 激励和鼓舞通过唤起员工尚未得到满足的最基本的需求，激励人们战胜变革过程中遇到的政治、官僚和资源方面的主要障碍 引起变革，通常是剧烈变革，并形成非常积极的变革潜力（例如，生产出顾客需要的新产品，寻求新的劳资关系协调办法，增强企业的竞争力等）,结果,目前，高层管理者中存在着一些问题很多成功企业的经验表明企业中都需要有一个核心，而且只有一个核心,公司 内部,外部环境,核心,一般 员工,部长,副总,副总,一般 员工,部长,主任,主任,部长,一个成功的企业必然会有一个核心，如 通用电气的韦尔奇和海尔的张瑞敏等,总经理的重要职责应该是,职能,
8、具体工作,公司的总体战略策划,公司的经营策略制订，完成年度经营目标,外部沟通交流,建设高效的组织团队,策划和草拟公司的发展战略，在对公司的发展战略深入了解的基础上建议调整公司的发展战略 发掘未来的公司发展机会,制定公司年度经营计划，并进行计划分解 对经营计划的实施情况进行监督、控制,与外部公众的联络和沟通,副总经理、直接下属职能部门负责人的选择和考评 主持、推动关键管理流程和规章制度 教练、指导、选择人才 企业文化的塑造和强化,建议的时间分配,总体战略策划,经营计划制定、分解、控制,建设高效的组织团队,外部沟通交流,但是，总经理对中层授权不足，呈现战略、经营、作业三层次全方位承担的现象，职责界
9、定重点不突出，在具体事务上分散太多的精力,总经理,经常扮演救火的角色以及被各种事务性工作牵扯过多的精力,财务部,企管部,生产部,总仓库,售后部,国际业务部,采购部,销售部,总经理助理,工程部,总经理负责南方材的采购,对特殊客户，总经理亲自谈合同,对特殊客户，总经理亲自带人安装,资料来源：访谈,管理幅度：部分部门的管理幅度过大或过小，不能对下属进行有效监督或出现职位虚设,青岛乾坤的管理幅度,管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过8人，管理幅度过大等于没有管理!同时，也不能少于两人，否则等于职位虚设！,管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数,工程部,无人汇报,总经理,财务部,企管部,生产部
10、,总仓库,售后部,采购部,工程部,业务部,采购部,1人汇报,国际业务部,小组,小组,小组,小组,。,小组,小组,共有18个小组！,企管部,1人汇报,资料来源：访谈,指挥：多头指挥和越级汇报造成指挥系统的混乱,总经理,副总经理,中层管理者,一般员工,正常的指挥系统,青岛乾坤的指挥系统,总经理,中层管理者,一般员工,越级 指挥,越级 汇报,重要原则,上级对下级只能越级检查不能越级指挥。 下级对上级不能越级报告，只能越级申诉,造成企业管理指挥系统失灵 降低上级的威信 损害管理者在员工中的整体形象,日常管理中，一半以上的人认为存在越级指挥现象,接近一半的人在日常工作中接受多头指挥,汇报,指挥,基层管理
11、者,基层管理者,资料来源：调查问卷,人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的素质,不胜任工作 不称职，工作无法完成 成为冗员,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉,资料来源：访谈,适度的职能专业化分工，可以提高组织效率,基本职能设计,根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能,关键职能设计,根据组织的任务和战略，在基本职能中找出对实现企业战略起关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生
12、产管理等关键职能设计模式,职能分解,将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能,职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力,青岛乾坤组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好体现的现象,采购职能,销售职能,总经理,财务部,企管部,生产部,总仓库,售后部,国际业务部,采购部,业务部,总经理助理,工程部,资料来源：访谈、公司资料,权责问题：职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态,由负责这项
13、工作的人决定,按习惯大家都知道,有明确的规定,习惯于找高层领导，由高层领导根据情况决定,只有25.6%的员工认为“一项工作由哪个部门负责”有明确规定,一半以上的员工对自己的职责和权限不明确,资料来源：调查问卷,不清楚,清楚工作内容，但大部分工作要领导有明确指令后处理任务,十分清楚,非正式群体的优点没有体现出来，反而对组织绩效存在着负面影响,非正式组织的缺点： 扰乱正常的沟通渠道 与组织目标不一致时，会降低组织效率,非正式组织的优点： 给组织成员带来归属感、地位感、自尊感 满足人们社交的需要 弥补正式沟通的不足 与组织目标一致时会提高组织效率,在一定程度上弥补了正式组织的不足，但负面作用更大,在
14、一定程度上弥补了正式组织的不足，同时也有负面作用,说不清,弥补了正式组织的不足，作用很大,基本没有正面作用，负面作用很大,问卷显示：近60%的员工认为目前公司内的非正式组织有负面作用,没有形成“不管来源 、背景如何，我们 都是青岛乾坤人 ” “都是一家人” 的共识,资料来源：调查问卷,上下沟通：上下级部门之间沟通效果差，没有形成鼓励员工提合理化建议的氛围,层级沟通,副总经理、中层,一般员工,总经理,只有13.2%的员工认为把工作中产生的好想法告诉有关领导能得到领导的反馈,基层主管,资料来源：调查问卷,上级对下级的控制一般集中于以下四个方面,财务控制,业务控制,信息控制,管理者为了追求获取利润的
15、目标需要借助于费用、成本控制，使资源得以充分利用,用来评价一个组织转换过程的效率和效果，一般为监督业务活动是否按计划进行，对资源及服务质量进行控制,管理者需要信息来完成他们的工作，即在正确的时间以正确的数量为正确的人提供正确的信息,绩效控制,管理者通过绩效控制掌握并改进组织的整体效果 通过对员工的绩效考核来评估员工的表现,控制的焦点,财务控制：无费用控制目标，容易造成开支增长而无法控制、无人关注,销售费用增加53.46%,利润下降42.05%,财务费用增加76.1%,管理费用增加173.34%！,在销售收入没有增长的情况下，2001年的费用开支 增加了一倍！,资料来源：北大纵横财务数据分析,业
16、务控制：控制手段人格化，管理制度或者长期缺失或者执行不力,近一半的员工认为公司的最大劣势在于缺乏健全的管理制度,“（制度）只是给人看，没人执行，没考核 ” “制度执行不严 ，是因为不能一视同仁”,资料来源：调查问卷、访谈,中层以上干部不能很好执行制度被员工认为是以前制度未能推行的最主要原因,信息控制：大部分业务信息没有以书面报告的形式保存，业务信息浪费严重,只有45%的员工通过正式渠道了解公司重要信息，而有1/4以上的员工无从了解公司重要信息,信息控制是为了让上级管理者了解业务发展的实时动态，以便能够及时、准确、全面地掌握下属部门的业务情况，为内部管理和业务决策提供依据。但是目前对业务开展过程中产生的信息没有很好的控制方法，造成大量信息被浪费，不仅上级管理者无法有效利用，而且业务人员也无法从中得到参考，这对业务发展极为不利。,资料来源：调查问卷,信息控制
