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1、陕西重型汽车有限公司,团队建设，有效沟通，时间管理,企业成功的要诀,掌握正确的方向：战略 系统有效的贯彻：管理 优质高效的团队：人力,成功金三角,战略,人员,管理,理念 结构 流程,组织的动力模式,团队定义团队要素形成过程建设技巧,团队建设,蒸气机 电灯 飞机 人造卫星,这是谁发明的？,一个人无法完成时 运用团队比较有效时,何时需要团队？,改善关系 提高绩效 避免内耗 增进竞争力,团队的效益,不同领导带出不同团队 不同成员形成不同团队 每个团队都不一样 团队可以长期、也可以是短期 团队建立需要时间 但成熟速度与时间无关,基本观念,二人以上 集中力量于共同目标 以互助互赖的关系 运用一致运作方法
2、,团队定义,成功团队3+1,目标,方法,关系,领导者,目标的检查,关系的检查,方法的检查,团队形成过程,各阶段的领导要点,构思团队的目标 排列目标优先顺序 构思达成目标所需资源 构思执行目标最适当人选 构思目标的评估方法,1准备阶段：目标,构思团队应有的氛围 构思团队关系的型态 构思挑选哪些成员较为适合 构思指挥与协调关系 构思分工方法,1准备阶段：关系,构思团队的规范 构思如何让大家接受规范 构思团队运作的方法 流程与步骤 重点与注意事项 授权范围,1准备阶段：方法,设立明确而短期的目标 让目标容易衡量 对目标检查周期要短 有偏差立即纠正 达成要给予肯定,2建立阶段：目标,尽快促成认识与熟悉
3、 了解不同成员的差异 了解不同成员的能力 促进团结与支持 与部属保持适当距离 不要太快建立亲密关系,2建立阶段：关系,建立基本规范 考勤、纪律、报告 逐步授权（一次一点） 允许犯错、但要立即纠正 强调贯彻执行的精神 给予明确的指示,2建立阶段：方法,建构更长远的目标 允许成员深度探讨目标 允许成员挑战目标 让成员学习制订目标 让成员排定优先顺序,3调整阶段：目标,建立坦承的关系 允许与鼓励建设性冲突 将深层矛盾暴露出来 教导成员处理冲突技巧 建立有效沟通渠道 对落后者深度会谈与鼓舞,3调整阶段：关系,总结过去的经验 重新整理工作方法 将工作方法标准化 大量训练以统一方法 勇于面对失败、并彻底找
4、出原因 让大家可以找到需要的信息,3调整阶段：方法,建立共同愿景 以愿景与原则领导团队 让成员自己设立目标 让成员自己评估结果 让成员自己提出改善方案,4成熟阶段：目标,建立伙伴关系 加深彼此的承诺 愿意无条件为他人付出 深刻信赖其它人,4成熟阶段：关系,系统化整理知识 系统化传递知识 系统化创新,4成熟阶段：方法,重要观念,调和关系 促进合作 解决冲突 分配资源 激励部属 教导部属 决定优先顺序,团队建设所需技巧,可以信赖，托付 能照期望做事 在预期中的表现 心理没有负担 没有恐惧 每件小事都有影响,团队资产：信任,为何学：培育的重要 何时学：培育的时机 学什么：培育的内涵 如何学：培育的方
5、法,提高能力：培育部属,1.人材变人才 2.提高工作成效 3.加速组织进步 4.分担任务 5.降低风险 6.提高士气,培育的重要性,1.上岗前 2.接受新任务 3.犯错时 4.遇到特殊情况 5.定期培训,培育的时机,6.工作检讨 7.授权之前 8.升迁之前 9.情况复杂 10.部属请教,培育的时机,1.对部属总体能力的提高 2.涵盖ASK 态度 技能 知识,培育的内涵,职业化的ASK,态度,技巧,知识,优质员工,内在的思想、价值观、情绪、表现在外者、正确,客观事物的认知与理解系统化,实际操作的能力熟练,态度决定一切 态度来自观念（信念、价值观） 不当的观念来自 错误的教导 不好的经验 错误的认
6、知,态度的培育,正确态度的养成 企业文化 深度汇谈 个别辅导 形成习惯,态度的培育,愿意与人合作 高度责任感 贯彻落实 不断学习进步 抱持五大意识,职业化员工必备态度,服务意识 质量意识 成本意识 效率意识 问题意识,五大意识,乐观积极 高度热情 具有影响力与感染力 具有求胜的意志 坚定与弹性的平衡,经理人必备态度,专家便是赢家 专家来自于 系统化知识 熟练的技巧 熟练的技巧 正确的步骤与动作 顺畅的操作与运用,技巧的培育,管理技能 人际技能 自我关系 伙伴关系 群体关系 专业技能,职业化必备技巧,说明：说给他听 示范：做给他看 操作：让他做做看 反馈：做对、做错 习惯：反复做成习惯,技巧的培
7、育,知识就是力量 知识的等级 原始资料 整理过的信息 直接可用的知识 差异化的知识,知识的培育,产业 公司 产品 客户 法律 财务,职业化必备知识,培育的方法,金三角学习法,-,个人,小组学习,集体培训,自修计划,组织教导的层次,全员学习 系统学习 有效学习,学习提高竞争力,领导技巧,有效领导的定义 评估部属的情况 选择正确的领导风格 关系行为的扩展 指示行为的扩展 有效授权的方法,领导效能=,有效行动：部属意愿与能力 耗费心力：部属意愿与能力,高效双赢的领导,系统化提高部属意愿与能力 藉由逐步授权 高效地达到团队目标,个人效能意愿X能力 意愿吸引专注兴奋 能力知识经验技巧,部属的准备度,R1
8、: 没意愿，没能力 没信心，没能力,部属的准备度,R2: 有意愿，没能力 有信心，没能力,部属的准备度,R3: 没意愿，有能力 没信心，有能力,部属的准备度,R4: 有意愿，有能力 有信心，有能力,评估部属准备度,陈刚是收款高手，但心情不好懒得出门 (R3) 新进人员不知如何促销，也怕和陌生人打交道 (R1),评估部属准备度,王秘书想把报表做好，可是不知如何着手 (R2) 吴经理训练新人最有办法，而且乐此不疲 (R4),评估部属准备度,文华英文能力特强，公司接待外宾他主动要求做翻译 (R4) 黄倩打字特别快，要她加班，可是她不肯 (R3),评估部属准备度,李滔刚到公司，看到他四处向别人请教业务
9、的事，并且认真做笔记 (R2) 王辉做事不牢靠，一说他还很不高兴，老是辨称别人出问题 (R1),领导者的行为,关系行为,指示行为,1.关心、支持 2.赞美、鼓励 3.倾听、接触,关系行为,1.告知、命令 2.明确的指示 3.运用5W2H,指示行为,辨认领导行为,通知各地经理于日开会 （指示行为） 最近家里好吗？ （关系行为） 明天要去收款，需要什么帮忙吗？ （关系行为）,请把上个月销售报表拿来给我 （指示行为） 晚上点到机场接王总经理 （指示行为） 您刚刚的报告相当精彩 （关系行为）,辨认领导行为,领导风格,领导风格与准备度,R1 ? S1: 指挥式 R2 ? S2: 教导式 R3 ? S3:
10、 参与式 R4 ? S4: 授权式,沟通表达技巧,沟通模式,1.单向沟通 2.双向沟通 3.多向沟通,沟通的方式,单向沟通练习,双向沟通练习,单双向沟通比较,1.了解自己感受 2.查证他人感受 3.不强迫不放弃 4.同理不是同意，接纳不是接受 5.不同不是不好，只是不一样,有效沟通的原则,6.正面表达不要扭曲 7.不要争论对错 8.听，真心的聆听 9.感情与理性并重 10.不用敌对态度,有效沟通的原则,1.口语表达 2.非口语表达,表达的方式,1.文字内容 7% 2.肢体语言 55% 3.声音语调 38%,口语表达要素,1.肢体语言 2.身体动作 3.表情应用 4.声调变化 5.适当停顿,口语
11、表达注意要项,口语表达注意要项,6.用词效果 7.善用证据 8.口齿清晰,1.公文 2.备忘录 3.e-mail 4.公告 5.计划书,非口语表达工具,6.报告 7.提案 8.说明书 9.传单 10.图片,1.统一 2.规划 3.管理 4.搭配,非口语表达注意要点,5.测试 6.更新 7.保存 8.可视化,5W2H法 感觉法：面对不同意见 假设法：如果 否定式：反向 追问法：连续多个问题,开放式问话技巧,封闭式问话技巧,确认法：是不是？ 选择法：甲或乙？ 认同法：同不同意？,1.同步原理：肢体、社会认同 2.礼尚往来：情与面子 3.权威法则：数据、背景、名人效应 4.递增承诺：累积信赖,增加认
12、同感的技巧,5.感官特性：视觉、听觉、动觉 6.正反特性：机会、问题 7.相关定律：,增加认同感的技巧,公司层级五大管理系统,由上至下 由下至上 横向连结 异常处置 部门运作,由上至下管理系统,经营战略 企业文化 核心竞争力 目标管理 命令与指令,由上至下管理系统,决策系统 绩效考核 监督系统 奖惩系统,由下至上管理系统,请示 报告 信息反馈 建议提案,横向连结管理系统,作业流程 委员会 机能管理（QCDMSS） 协调,异常处置管理系统,特殊情况 问题处置 危机管理,部门运作系统,称为日常管理 是所有管理的基础 以PDCA为循环 以七大步骤为指导 以持续改进为精神 全员参与、全面提高,1部门目
13、的,A P C D,事后事前 被动主动 混乱系统 不确定可掌握 神奇腐朽 片面全面,部门管理的质变,公司内部的沟通,沟通不良常见的原因 与上级的沟通 部门间的沟通 与下属的沟通,沟通不良常见的原因,沟通前资料和信息准备不足 过多无关的信息或不必要的细节 打岔 沟通的时机不对 沟通渠道混淆 缺乏信任 沟通时间不够,沟通不良常见的原因,职责不清 不善于聆听 过于情绪化 缺乏反馈 过度沟通 表达不准确,与上级的沟通,来自上级的障碍 来自自身的障碍 如何接受指示 如何汇报 如何请示 如何表达不同意见,来自上级的障碍,习惯于单向沟通 没有时间 对下属不信任,来自自身的障碍,报喜不报忧 报忧不报喜 揣摩上
14、级意图 你不找我,我不找你 关注点不同 信息不对称,如何接受指示,指示是什么 依据什么 何时完成 由谁完成 如何完成,如何汇报,客观.准确,尽量不带个人评价 关注上级的期望 不要单向汇报 及时反馈,如何请示,重要的请示,可事先约定 注意当场决议的严密性 重要决议事后确认 就事论事,如何表达不同意见,确切.简明.公正.有重点 注意自己的职权与心态 不要强加于人 不要强辩,部门间的沟通,部门沟通的难点 部门沟通的三种方式 如何积极的沟通,部门沟通的难点,过于看重自己部门的价值 不能换位思考 没有职权的强制性 权责划分的问题 部门间的利益冲突,部门沟通的三种方式,退缩 侵略 积极,如何积极的沟通,坚
15、持原则,态度亲切 积极的提出要求 积极的拒绝 积极的表达不同意见,与下属的沟通,如何下达命令 如何听取汇报,如何下达命令,5W2H原则 激发意愿 用词礼貌.平等 确认下属理解 相应的授权 让下属提问 问下属会怎么做,是否需要协助?,如何听取汇报,积极倾听 约定时间 及时的指出问题 适时关注下属的工作过程 恰当的给予评价,冲突的缓和,有关冲突的一些基本假设 冲突中常见的不良反应模式 冲突的缓和之道,有关冲突的一些基本假设,冲突是无法避免的现象 冲突与个人的价值观和需要有关 冲突通常只以表面的现象呈现 大多数人并没有学会有效的处理冲突 冲突可以是彼此成长的一个机会 没有解决的冲突,会阻碍成长,冲突
16、中常见的不良反应模式,用沉默来激怒对方 彼此压抑,累积怒气 过度的理性分析 一个追,一个逃 间接迂回 口出恶言 大打出手,冲突的缓和之道,学对方的长处 不要口出恶言 只针对一个问题 学习对事不对人 探讨冲突的原因 学习尊重对方的感受 不提旧帐 不要乘机报复,学习谦卑的态度 学习控制怒气 了解愤怒的本质 100%负责的态度 运用肢体语言,DISC在沟通中的应用,D Dominance(支配型） I Influence(影响型） S Steadiness(稳健型） C Compliance(服从型）,个人评量:步调,快步调vs. 慢步调,个人评量:优先顺序,任务导向vs 人际导向,DISC的象限分析,D支配型特质,*自尊心极高 *驱力：实际的成果 *希望：改变 *面对压力时可能会：粗鲁、没耐心 *希望别人：回答直接、掌握状况 *拿出成果 *害怕：被别人利用,I影响型的特质,*乐观且情绪化 *希望：认同、友好关系 *驱力：社会认同 *面对压力时可能会：杂乱无章、口出恶言 *害怕：失去社会认同,S稳健型特质,*坚守信念，容易预测，话不多 *希望：固定不变、诚
