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1、共赢领导力 经理人的五项技术修炼,主讲:王开青,世界领导力发展研究中心对中国企业领导力发展状况研究结果表明：中国企业现在存在一个巨大的人才断层，具体表现为领导人才短缺或某些方面明显能力不足及没有足够经验的人才来承担关键岗位， 4050岁年龄层的雇员比例在中国特别低，也就意味着传统意义上的应该提供更多领导者并对企业业务发展起稳定作用的人员群体严重不足，这加剧了3040岁年龄群体的中层经理中挑选潜在领导人并加以培养的紧迫性。在中国进行业务活动的公司都将此作为一个关键问题。,课程背景,中国企业成长的首要因素在于提高企业的领导力，40的企业只注重短期运作而不是长期发展，大约30的公司成长期的主要障碍是
2、人才匮乏，大约35的企业不知道将如何发展领导人才。今天，企业的经营环境正发生急剧的变化，企业所面临的挑战不再是稳定和效率，而是变革能力和变革速度。然而，变革不会自然发生，它有赖于高层主管认真而持久的推动，这就是领导的功能。企业适当、有序的管理和发展领导人才成为对抗竞争对手的重要优势。在变化快速的不确定年代，企业、政府及社会对领导力的需求更为迫切！,课程背景,为何要分享这个课题,领导者在管理实践、应用中的思路、方法与技能需要强化与深入,领导者在工作移动过程中对部门与下属的工作带动需要策略与方法,领导者对自己的定位与责任模糊，角色转换需要系统思考,课程目的,明确领导与管理有何区别，并能恰当地运用管
3、理和领导这两种艺术,了解杰出领导者的领导行为和领导风格,学会用人的艺术与团队激励；,注重从战略的高度来谈领导，重在提高管理层的系统思维与变革能力,第一部分：领导透视：影响力从哪儿来？,霍根的企业调查结果表明： 无论在哪里或在什么时候进行调查，也无论什么职业， 60%至75%的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。,下属对于拙劣领导的负面反应,员工心目中的领导,基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突， 缺乏自信，这个比例占到了20%； 管理者欺压下属， 让下属没有喘息的机会。 从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。,下属对于拙
4、劣领导的负面反应,员工心目中的领导,有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。调查报告显示最普遍的两类抱怨是：,从企业寿命看领导功过,员工心目中的领导,企业的平均寿命只有12.5岁 企业运行的第十年是关键年领导危机,问题探讨,你是怎样理解这句话的呢？谈谈自己的想法吧！,领导者，你欠缺什么？,推力是指依靠系统化、规范化、制度化的体系来推动企业的发展。企业在这方面运行的如何，是否建立了一种系统和标准，这部分的作用力占到了80%左右。即企业要想快速发展，就必须建立一套有效的制度化和体系化的标准。所以企业进入规模化的阶段以后，重复发生的事情就必须靠制度来规范。如果做到
5、了这一点，那么企业就有可能跃过第十年这个门槛,企业发展 的两种作用力推力与拉力,员工心目中的领导,领导者，你欠缺什么？,企业的发展靠什么拉动呢？靠领导者的领导风格，领导者的个人魅力，领导者的权力威信，这部分的作用力占到了20%。好的领导者能够吸引大部分的员工跟随他一起去工作，这是由领导者自身的引力而决定的，这就是一种拉力，这种拉力来源于个人自身的修养。,企业发展 的两种作用力推力与拉力,员工心目中的领导,优秀领导与糟糕领导的行为特征和表现？,问题探讨：,领导能力,领导者扩大影响力的三个要素,技术技能是为完成特定任务而需要运用的一种知识、方法、技巧和设备使用的一种能力。可以通过学校教育、工作实践
6、、经验积累来掌握这项技能。这种技术技能，对于中层、高层领导者，随着职位的提升要求相对应越来越少；对于基层领导者，这种技术技能要求则要更高一些。,技术能力,领导者扩大影响力的三个要素,思维能力是领导者认识自己的企业以及企业中的各个部分之间的相互关系的一种能力，也可以说是一种宏观能力，或者说掌握大局中的各个部门，能够看到它们有机的联系。对于高层领导者来说，这种思维能力还包括对这个行业发展前景的一种认识。这种洞察力，可以说领导的层级越高，这种思维能力的要求也越高。高层领导者在这方面要有足够高、足够好的思维能力。,思维能力,领导者扩大影响力的三个要素,人际关系的能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人
7、去完成工作的一种能力，它包括激励、推动、协调。人际关系能力是有效运用领导艺术的最重要的一个方面，很多时候领导艺术的高和低，其实跟做人有关系，跟影响下属的水平有关系，跟自己所表现出来一些特征、个人品行有关系。例如正直、工作动机、沟通、是否具有诚信、是否执着、是否具有灵活性等等，这些因素都影响了人际关系的发展。,人际关系能力,领导者扩大影响力的三个要素,第二部分：组织如何走向成功,中国企业的十年之痒,为什么大量的企业会在10年左右这个门槛中倒闭呢？,从数字来看，无论是国际还是国内，大部分的企业都是倒闭于10岁这个门槛之上。如果把企业的寿命按40年作为一个寿终正寝的年龄来看企业从它的形成到灭亡，40
8、年为一个阶段，或者为一个生命的周期。那么企业在第10年这个门槛上倒闭，就相当于在青少年时期就夭折了。这就等于说家长没有把自己的孩子带到一个寿终正寝的年龄，如果没有什么天灾人祸，一个孩子在青少年时期就死掉了，那么这位家长是合格的吗？显然不是。如果一家企业的领导者没有把企业带到寿终正寝的年龄，即40岁50岁，而是在10岁这个门槛上就跃不过去了，就夭折了，也不能说这位领导者是合格的。所以说领导者应该对于企业过早地夭折负责任。这么多的企业在10年左右的时间都关闭了，那么对于调查结果中显示的60%75%的不满意，也就不足为怪了。,企业运行的第十年是关键年,中国企业的十年之痒,但为何有些企业可以长盛不衰而
9、有些企业寿命短暂呢？,领导过程,婴儿期,青春期,盛年期,官僚期,衰老期,消亡期,婴儿期,婴儿期,青春期,盛年期,官僚期,衰老期,消亡期,如何走向成功,企业重生原理,领导能力强化,第三部分： 领导与管理,看人要看脑，诸事要看领导。在下属中，领导是核心；在团队中，领导是灵魂，做领导让人心动，领导“人”却让人烦恼,管理的概念、本质与职能,何为管理？,指全体人员共同努力，并有效利用 (人力、物力、资金、时间、信息、技术、系统、市场等) 经营的全部资源，从而达成所需目标的活动。,管理本质？,管理的概念、本质与职能,何为管理者？,指带领全体人员共同努力，并有效利用经营的 全部资源，从而达成所需目标活动的一
10、群人。,管理的概念、本质与职能,管理的职能,充分利用经营的全部资源，并通过有效的计划、 协调、组织、指挥与控制从而达成所需 目标活动的一种经营管理活动。,管理的概念、本质与职能,何为领导？,领导是一个影响的过程。它与组织中的人员有效结合， 以实现个人及组织的目标。,领导的概念、本质与职能,领导本质？,通过管理方法与科学的应用,采用艺术手法 的方式解决组织发展的一种行为方式;,领导的概念、本质与职能,领导职能,决策、沟通、协调与激励,领导的概念、本质与职能,领导者的重要性,兵随将转,良将入军,旌旗变色,1、管理侧重于处理复杂的问题,优秀的管理者通过制定详细的步骤或时间表及监督计划实施的结果而确保
11、目标的达成.领导主要处理变化的问题,领导者开发未来前景,发展出达到前景的变化战略,并与员工进行有效地沟通,激励他们克服困难实现目标. 2、管理的计划与预算强调微观方面,覆盖的时间范围约为几个月到几年,希望降低甚至排除风险,追求的是合理性.领导注重宏观方面,着重于更长的时间范围,不排斥带有一定风险性的战略.,制度的绝情管理的无情领导的有情,管理与领导的区别,3、管理行为的从业人员强调专业化,领导行为的从业人员注重于综合素质和整体能力 4、领导与管理的根本区别体现在它们的功用上,管理行为通常具有很强的可预测性,以有效地维持秩序为目标;领导行为则具有较大的可变性,能带来有益的变革.,管理与领导的区别
12、,制度的绝情管理的无情领导的有情,针对管理者与领导者的区别，你认为自己是管理者还是领导者？总结一下自己的成功与不足,问题探讨：,第四部分：优秀领导的特质,拥有精进的技能 才能达成目标！,领导是一个影响的过程,领导者个人做得再好，如果不跟下属结合，如果不跟周围的环境结合，肯定是一句空话。所以第一个突破点就是，把环境的因素加入到领导的过程中去，这是一个重要的突破。这种环境对领导者的绩效有很大的影响。例如，在外企中做得很出色的人员，到了国有企业，到了民营企业，他不见得能够成功，为什么？他的管理对象变了，他所处的环境变了。,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程,领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面
13、存在着很多的差异。不能说管理者是用一种消极的态度来做工作，但是基本上管理者可能是循规蹈矩，就是按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对于绩效有帮助和有影响的可以随时去改变它。 管理者更多的强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。,领导是一个影响的过程,领导角色的变迁,领导是一个影响的过程,领导角色的变迁,从策略者到“远景”者 从指挥者到说书者 从系统的构建者到变革者,新型领导角
14、色的变迁,1、理想性 一个好的远景应符合人们对于未来的一种期望，具有很好的激励性。它能够创造出一种骄傲、自尊、活力和成就感。 2、可衡量性 一个好的远景应该具有一个能够反映人们高度理想的卓越标准。 3、统一性 远景要符合企业的历史、文化和价值观认同。 4、吸引性 一个令人心动的远景目标，能够引起广泛的关注。为了便于记忆，企业远景都可以用简洁的文字来表述。,从策略者到远景者,新型领导角色的变迁,极力倡导领导者应该成为一名说书者，当然这也需要一些技能。会讲故事的领导往往会通过故事来触动人心，来鼓舞员工的士气，甚至让下属怀抱远景，但是反过来如果你这个故事讲得没有什么趣味性，你也就很难鼓励一群人去达到
15、目标。其实最好的故事，就是关乎你自身的一些问题，包括你个人的一些问题，包括你所在的组织中的一些问题，包括你自己的经历，即从本质的问题开始。例如，你是谁，今天企业处于什么现状，未来企业要达成什么样的目标等等。这些问题能够折射出领导者的一种思考和价值观，它是一种真实的再现和对未来远景的一种展望。但是讲故事的人有一点必须要注意，那就是要做到言行一致。,从指挥者到说书者,新型领导角色的变迁,1、传统的金字塔 一直以来，传统的经理人都是致力于维护组织秩序的协调性、一致性。将工作责任进行细分，组织结构其实就像一个金字塔。金字塔顶端当然是高层领导者。那么谁处于这个金字塔的底部呢？就是一线的生产、销售、服务人
16、员。 2、倒置的金字塔 谁处在倒置金字塔的顶部呢？是一线的员工，他们可以随时面对顾客。谁处在金字塔的底部？是领导者，领导者要扮演一名服务人员的角色。领导者即服务者，必须真正站在一个服务的角度来看待员工们如何在前线作战，看他们需要什么，缺资源给资源，缺人员给人员。,从系统的够建者到变革者,新型领导角色的变迁,1、外交家:平衡外界环境,协调与其他组织的关系,争取获得最佳支持和最大资源。2、传教士:宣传企业文化、理念和目标,解释组织的目的,做什么和为什么要做。3、调解人:统一不同意见,化解组织冲突。4、观察家:了解环境变化和趋势,洞察组织文化、结构、动作、成员的细微变化,形成理念,加以引导。5、教师:训练群体成员遵照组织目标、规则,并不断提高群体成员能力、素质,以适应组织发展需求。,领导者在企业中的核心角色,领导的 影响力,领导者在企业中的核心角色,领导的 影响力,领导者的权力和权术,领导者 权力来源,权力的关键是依赖性的强弱，依赖性越强，这种权力和作用力也会越大,依赖性取决于资源的重要程度 依赖性取决于资源是否稀缺,1、法定性权利：
