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1、第4章 组织变革与组织文化,2020/8/4,1,什么是组织变革?,组织变革 人员、结构或技术方面的任何改变 变革是一个组织的真实写照 变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部分 是管理者的工作变得复杂,2020/8/4,2,组织变革的动力与阻力,动力,阻力,组织变革的动力，指的就是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。总的说来，组织变革动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识。,组织变革的阻力，则是指人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。这种制约组织变革的力量可能来源于个体、群体，也可能来自组织本身甚至外部环境。组织变革阻力的存在，意味着组织变革不可能一帆风顺，这就
2、给变革管理者提出了更严峻的变革管理的任务。,组织变革面临两种力量的对比,2020/8/4,3,组织变革的动力,外部动力 市场 适应消费者需求的变化 政府法律和条例 变革的频繁推动力 技术 所有行业的变革来源 劳动力市场 人力资源管理工作必须变革以吸引和留住这些急需的高技能员工 经济 利率、预算赤字和汇率的不确定性,2020/8/4,4,组织变革的力量,内部动力 最初产生于组织的内部运营 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态度 管理者作为变革推动者 变革推动者 作为催化剂并承担变革过程管理责任的人 任何管理者都可能成为变革推动着 变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎 外部咨询人员 对于更
3、大范围的变革而言 带来更急剧的变革,2020/8/4,5,组织变革的阻力,外部环境 的阻力,组织的阻力,个体和群体方面的阻力,组织变革阻力的主要来源,2020/8/4,6,组织变革的阻力,1. 个体和群体方面的阻力 个体对待组织变革的阻力，主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认知存有偏差等而引起。 群体对变革的阻力，可能来自于群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏，群体领导人物与组织变革发动者之间的恩怨、摩擦和利益冲突，以及组织利益相关群体对变革可能不符合组织或该团体自身的最佳利益的顾虑等。,2020/8/4
4、,7,组织变革的阻力,2. 组织的阻力 来自组织层次的对组织变革的阻力，包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权利关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。 此外，对任何组织系统来说，其内部各部门之间以及系统与外部之间都存在着强弱程度不等的相互依赖和相互牵制的关系，这种联系是组织作为系统所固有的特征。,2020/8/4,8,组织变革的阻力,. 外部环境的阻力 组织的外部环境条件也往往是形成组织变革力量的一个不可忽视的来源。 比如，与充分竞争的产品市场会推动组织变革相对比，缺乏竞争性的市场
5、往往造成组织成员的安逸心态，束缚组织变革的进程；对经理人员经营企业之业绩的考评重视不足或者考评方式不正确，会导致组织变革压力和驱动力的弱化，这些都是重要的影响企业组织变革成败的力量。,2020/8/4,9,组织变革管理,发动变革: 识别需加以变革的组织领域 将变革行动付诸行动 对变革的阻力加以管理,2020/8/4,10,组织变革管理,组织变革过程是一个破旧立新的过程，自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态。 组织变革管理者的任务，就是要采取措施改变这两种力量的对比，促进变革的更顺利进行。 概括地说，改变组织变革力量及其对比的策略有三类：一是增强或增加驱动力；二是减少或减弱阻力；三是同时
6、增强动力与减少阻力。 有实践表明，在不消除阻力的情况下增强驱动力，可能加剧组织中的紧张状态，从而无形中增强对变革的阻力；在增加驱动力的同时采取措施消除阻力，会更有利于加快变革的进程。,2020/8/4,11,组织变革管理,应对变革的阻力 抵制变革的原因 使已知的东西变成模糊不清和不确定的 威胁到在现状中已作出的投资 顾虑变革并不符合组织的目标和利益 减少阻力的技术 一系列可用来减少阻力的技术,2020/8/4,12,用以减少阻力的管理策略,教育与沟通 与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由 通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工 这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使用 要求
7、劳资双方相互信任和相互信赖 参与 吸收持反对意见者参与决策 假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献 参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量 促进与支持 提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等 需要时间，花费也较大 谈判 以某种有价值的东西来换取阻力的减少 在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施 潜在的高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索 操纵与合作 操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言 合作是介于操纵和参与之间的一种形式 使用成本较低，也便于争取反对派的支持 要是欺骗或利用的意图被察觉，易
8、适得其反 强制 直接使用威胁或强制手段 取得支持的花费低，也较易 可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力,2020/8/4,13,组织变革过程的两种不同观点,风平浪静观 卢因的三步骤模型 解冻 可通过以下方式为变革提供准备: 增强驱动力 ，使行为脱离现有状态 减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有平衡状态 现状 被认为是风平浪静的 变革 转向一个其他的平衡状态 再冻结 确保变革持久 使得新状态能保持较长的时间 将变革看作对组织平衡状态的一种打破,2020/8/4,14,组织变革过程,解冻,变革,再冻结,2020/8/4,15,组织变革的过程,1. 解冻 由于任何一项组织变革都或
9、多或少或会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力，因此，组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。 解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感，塑造出改革乃是大势所趋的气氛，并在采取措施克服变革阻力的同时具体描绘组织变革的蓝图，明确组织变革的目标和方向，以形成待实施的比较完善的组织变革方案。,2020/8/4,16,组织变革的过程,2. 改革 改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。,2020/8/4,17,组织变革的过程,3. 冻结 现实中经常
10、出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都有一种退回到原有习惯了的行为方式中的倾向。 为了避免出现这种情况，变革的管理者就必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。 这一强化和巩固的阶段可以视为一个冻结或者重新冻结的过程。 缺乏这一冻结阶段，变革的成果就有可能退化消失，而且对组织及其成员也将只有短暂的影响。,2020/8/4,18,变革过程的两种不同观点,急流险滩观 更适合不确定与动态的环境 与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动态环境相适应 管理者必须在不断的急流中保持机智 管理者面临着持续的变化 今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理的准备，因为他们的组织与工作领
11、域面临着变革,2020/8/4,19,组织变革的三种类型,2020/8/4,20,组织组织变革的三种类型,结构变革 组织的正式设计、分配职权以及决定正规化程度 结构组成 and 结构设计 技术变革 变革工作的开展方式 方法和设备的改变 行业内竞争与创新因素的结果 自动化 以机械取代人力的一种技术变革 计算机化 近来最明显的信息系统变革 人员变革 员工工作态度、期望、认知和行为的改变 组织发展 (OD) 借以改变人员及人际间工作关系的本质和性质的各种方法或方案 旨在使得个体和群体更有效地合作,2020/8/4,21,组织变革管理中的新问题,持续的质量改进 持续的、小规模的、渐进的变革 改进现有的
12、工作活动 依靠基层人员参与决策制定 流程再造 使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 始于工作方式的全新设计 确定顾客需要 设计出能满足这一需要的工作流程 要求管理者和一般员工的共同参与,2020/8/4,22,持续的质量改进与再造的对比,持续的质量改进 持续的、渐进的变革 改良、改进 着重考虑“现状” 从组织的底层开始,再造 急剧的变革 再设计推倒重来 着重思考“能变成怎样” 从组织的高层开始,2020/8/4,23,组织变革管理中的新问题,处理员工压力 什么是压力? 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件 结果被认为是不确定且重要的 经常与限制和要求相伴随 有压
13、力未必就是件坏事情 潜在压力转换为现实压力的前提是: 结果具有不确定性 结果相当重要,2020/8/4,24,变革管理中的新问题,压力的根源 存在于与组织有关的因素及员工自己生活中的个人因素 任何形式的变革都有造成压力的可能 在重大议题上的不确定性,2020/8/4,25,压力的来源,压力,个人的因素,与职务相关的因素,2020/8/4,26,压力的症状,压力的症状,生理的,心理的,行为的,2020/8/4,27,变革管理中的新问题,减缓压力 控制某些组织因素 员工要有与职务要求相对应的能力 增进组织的沟通 减少模糊性 绩效计划方案 明确工作职责 提供绩效反馈 职务再设计 降低工作厌倦与超负荷
14、,对个人的压力提供帮助 一般的考虑 不易为管理者直接控制 伦理方面的考虑 可行的方法 员工咨询 实践管理方案 举办各种健身活动,2020/8/4,28,组织文化,什么是组织文化？ 是一个组织成员共有的价值和信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式 一种共同感知 个人采用相似的术语来描述组织的文化 描述性术语 可以用七个围度准确表述组织文化的精髓 组织的个性通常通过其中的一个文化维度塑造,2020/8/4,29,组织文化的维度,2020/8/4,30,组织文化（续）,强文化和弱文化 在强文化中，基本价值观被强烈拥有并广泛共享 强文化比弱文化对雇员的影响更大 强文化组织中的雇员对组织
15、的承诺更多一些 强文化与组织绩效是紧密关联的 大部分组织已向强文化转变,2020/8/4,31,组织文化,文化的来源 通常反映了组织创始人的远景或使命 创始人通过描述组织应该是什么样子的方式来建立早期的文化 员工如何学习文化 故事 - 讲述重大的事件或重要的人物 仪式 - 重复性的活动 有形信条 创造组织个性的本质 语言 - 标识一种文化中的成员 组织设计出独一无二的术语,2020/8/4,32,组织文化,文化对管理者的影响 建立适当的管理行为 制约涉及所有管理职能的决策选择 计划 - 计划应包含的风险度 环境扫描必要的程度 组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度 各部门间的相互联系程度 领导
16、 - 关心工作满意度的程度 哪种领导方式更为适宜 控制 - 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 绩效评价中应强调哪些标准,2020/8/4,33,组织文化变革,组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持久的因素构成的 强文化会成为变革的一种特别的阻力 对情境因素的认识 使得文化更有可能变革 大规模危机出现 领导职位是人 组织新而小 文化力弱,2020/8/4,34,组织文化变革,如何实现文化变革? 需要一个全面的、协调的战略 展示现有文化是无效的 推行新的“做事方式” 强化新的价值观 如果能产生变革，那也是迟缓的 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法和惯例中,2020/8/4,35,组织文化变革的途径,进行组织文化分析，确定需要变革的文化因素 向员工们明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会 受到致命的威胁 任命具有新观念的新领导 发动一次组织重组 引入新故事来传播新观念 改变人员甄选和社会化过程及绩效评估和奖酬制度，以支持 新的价值观,2020/8/4,36,小资料,本田的本田宗一郎坚持思想是企业发展的原动力。提
