{执行力提升}自我管理与执行力PPT46页

《{执行力提升}自我管理与执行力PPT46页》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{执行力提升}自我管理与执行力PPT46页（46页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、2017年5月,康志君,自我管理与执行力,问题思考：,为何需要自我管理?,您能很好的安排您的工作时间吗？,、每个工作日之前，我都能为计划中的工作做些准备。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 、凡是可交派下属去做的我都交派下去。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 、我用工作进度时间表来书面规定工作任务与目标。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 、我尽量一次性处理完毕每份文件。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 、我每天列出一个应办事项清单，按优先排列，先办最重要的事情。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做,、我尽量回避干扰性电话、不速之客来访以及突然召开的会谈。 、从未做过、有

2、时做、经常做、总这样做 、我试着按照成绩曲线图表来安排我的工作。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 、我的日程表留有回旋余地，以便我有时间应付突发事件。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 、我努力这样安排我的活动，以便集中精力首先处理少数至关重要的事。 、从未做过、有时做、经常做、总这样做 10、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情，我会说“不” 、从未做过、有时做、经常做、总这样做,测试结果对照,0分-15分：您自己并无时间规划，而是让别人牵着鼻子转。如果您在诸多事项中排出优先要办的事情，则可能达到一些自己的目的。 16分-20分：您试图掌握自己的时间，但却不能持之以恒

3、，以便取得工作成效。你也许过于重视对事情做出迅速的处理，在此忽略了那些事情更重要，不要把紧急的跟重要的工作混淆起来，紧急的不一定是最重要的。不要被外界干扰和影响，无论这干扰是来自传真、电话、还是来自同事。如果你不能完成你必须完成的事，你决不会因为迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。 21分-25分：你尝试的掌握自己的时间，有些很不错的开始，但是需要持之以恒。 26分-30分：你知道如何分析事情的轻重缓急，这样更加集中精力和提高效率。,A为0分，B为1分，C为2分，D为3分,拖延商数测验,请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案： （1）为了避免对棘手的难题采取行动，我于是寻找理由和借口。 A、

4、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （2）为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （3）我经常采取折中的办法以避免或延缓不愉快的事。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （4）我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （5）当被迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当的答复。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意,（6）我对重要的行动计划的追踪工作一般不予理会。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意

5、 D、极不同意 （7）试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （8）我经常将重要工作安排在下午处理，或携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （9）我在过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制）时，以致无法处理所面对的困难任务。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意 （10）在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上的每一个物件。 A、非常同意 B、略表同意 C、略表不同意 D、极不同意,拖延商数测验,总分小于20分，表示你不是拖延者，你也许偶尔有拖延的习惯。

6、 总分在21至30分之间，表示你有拖延的毛病，但不太严重。 总分多于30分，表示你或许已患上严重的拖延毛病。,“A”评4分； “B”评3分； “C”评2分； “D”评1分。,时间管理,时间管理 要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,一是限定自己的工作范围，不把手伸得过长，把职责内的工作尽量做好； 二是合理安排时间，使时间的浪费减少到最低限度。,时间管理要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,关注第二象限 成功的人往往都把焦点放在 重要但不紧急的事项上！,你所做的，是以你认为的顺序为依据，先办重要的事情。,许多第象限的工作，实际上也是由于没有及时处理第象限工作而产生的，要注意纠正。根据

7、第象限的工作制订计划，把80的时间用于做第象限的工作，20的时间做其他象限的工作。根据四象限的原则安排工作、完成任务时，一定要遵从重要性优先的原则，合理地将自己的工作和事情划分到不同的象限中。先完成重要而不紧急的事项即属于第象限的工作。,时间管理要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,不紧急,紧急,时间管理要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,不紧急,紧急,普通人士的时间安排,时间管理要事第一,工具1 用“四象限原理”规划时间,成功人士的时间安排,时间管理要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间,重点做20%重要性是80%的工作,结果，产出或报酬的80%取决于20%的原因，投入

8、和努力,时间管理要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）,第一步，安排事项 例会 与人事经理淡奖金问题 审阅文件 接听电话 准备招聘计划 会见客户 辅导下属 老总召见 准备工作总结 处理应急事项（3件） 与财务经理讨论费用预算问题,第二步，工作价值分类,时间管理要事第一,工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）,第三步，时间和精力分配,时间管理要事第一,工具3 用“ABC控制法”使用时间 ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要 三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。,一个工作日,A最重要的,B较重要的,C次重要

9、的,时间管理要事第一,工具3 用“ABC控制法”使用时间 成功人士对每天工作的划分：,根据人一天的精力变化状况安排 ，A类事情应该在8点到13点之间做，13点到15点做C类，15点到17点做B类,目标管理确定一个清晰而明确的目标,工具4 用“SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）,3%,10%,60%,27%,有明确的长期目标,有清楚但短期目标,有较模糊目标,无目标,社会顶尖成功人士,社会中上层,社会中下层,社会最底层,目标管理确定一个清晰而明确的目标,工具4 用“SMART”法确定目标,可确定的(Specific),可衡量的（Measurable),可接受的（Acceptabl

10、e),现实可行的（Realistic),有时间限制的（Time Indication),善于将时间和精力用在一个目标上的人 更可能也更容易成功！在朝向目标的过程中诱惑很多，我们必须学会做加法和减法，学会选择学会放弃，集中精力专注于一个方向，追求一个目标。有目标更要有责任感，有韧性。,如何设定目标呢,步骤一：列出符合SMART标准的目标 步骤二：列出上述目标带来的好处 步骤三：可能的困难与阻碍，以及解决方案 步骤四：所需的技能与知识 步骤五：为达到目的必须的合作对象 步骤六：目标完成日期,Specific明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 示例：目标“增强客户意识”。

11、如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到15%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。 Measurable衡量性 衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。“为所有的老员工安排进一步的管理培训”改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。 Attainable可实现性 目标是要能够被执行人所接受的. Relevant相关性 目标的相关

12、性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。 Time-bound时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。,李勇为了提高1000米的跑步成绩，每天安排2次1000米的训练，希望在3个月可以实现从原来的3分30秒提高到3分20秒. S就是指1000米跑步 M就是指进步10秒 A就是指进步10秒是比较现实的，可以接受的 R就是指为了进步10秒你要安排其他一些相关性目标 T就是指三个月后取得进步，所以理论其实就在我们身边。实践才是硬道理,SMART案例分享,目标管理确定一个清晰而明确的目标,工具

13、5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）,目标多杈树法是专业的目标分解工具,把大目标分成小目标，先一个个实现小目标。目标是逐步实现的，过程是由现在到将来，由小目标实现大目标。,大 目 标,目标管理确定一个清晰而明确的目标,工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）,1. 写出大目标,2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）,3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）,4.检查多杈树分解是否充分,5.评估目标,6.判断目标能否达成,目标管理确定一个清晰而明确的目标,工具6 用“6W3H”法分析细化目标,3H How to（明确各项行动如何进行及进行的顺序步骤） How many（工作

14、数量是多少） How much（预算费用是多少）,6W Why(明确了解工作进行的目的及理由） What（确定要做哪些事项） Who（明确责任者及协助者，谁来做） When（什么时候完成） Where（在什么地方完成） Which（确定工作的优秀顺序，找出解决问题的重点对策）,计划管理,“PDCA工作循环”,标准化管理,有效计划法,计划管理凡事都善始善终,工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,P,Plan (计划）,D,C,A,Do (执行）,Check (检查）,Action (处理）,PDCA循环的4个阶段,计划管理凡事都善始善终,工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环

15、）,PDCA循环的8个步骤,计划管理凡事都善始善终,工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）,科学的工作循环周期,目前水准,PDCA,PDCA,PDCA,改善后水准,计划管理凡事都善始善终,工具8 标准化管理,重复频率高的经常性业务要标准化！,标准设定,训练,实施督导,例外处理,定期评估,标准化管理步骤,计划管理凡事都善始善终,工具9 有效计划法,凡事都要统一和决断，因此成功不站在自信的一方，而站在有计划的方。 拿破仑,计划管理凡事都善始善终,工具9 有效计划法,月计划,季度计划,日计划,周计划,计划,年度计划,专项计划,计划管理凡事都善始善终,工具9 有效计划法,日计划包含的内容：

16、当天目标即你必须当日完成的重要的、优先的工作 预留事项预定的约会、开会等保留给特别工作的时间 待做事项希望完成的不太重要、优先次序低的工作,日计划,人的执行力国内200多家企业的统计数据 5的人 破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10的人 等着做 20的人 瞎做、胡做，投入小于或等于产出 50的人 不会做，按照低效的标准或方法工作 只有15%的人属于正常范围,战略贵在执行,执行力差的五大原因,1、目标明确,2、方法可行,3、流程合理,4、激励到位,5、考核有效,执行力差的五大原因,1、员工不知道干什么,2、不知道怎么干,3、干起来不顺畅,4、不知道干好了有什么好处,5、知道干不好没什么坏处,拥有执行力的人员特点,对自己、对工作高度负责的人,执行的内涵,行动第一 思考第二,敬业第一 聪明第二,结果第一 原因第二,今天的结果来源于于昨天的过程和态度，优秀