{时间管理}PM时间管理

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1、,5.1 时间管理的重要性 5.2 活动定义 5.3 活动排序 5.4 活动资源估算 5.5 活动持续时间估算 5.6 项目进度规划 5.7 项目进度控制,第五章 时间管理,在谈论项目时 时间是所提及的一件重要事情 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为: 需求 市场环境 进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分 时间易于测量，缺乏弹性 进度问题是项目管理中最普遍的原因 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更,5.1 时间管理的重要性,项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程 .,目标： 确保项目按时完成,过程： 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动历时估算 进度规划

2、进度控制,5.1 时间管理的重要性,项目时间管理,5.1 活动定义,1 依据 .1 范围基准 .2 项目制约因素 .3 组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 3 结果 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单,5.2 活动排序,1依据 .1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 箭线图法(ADM ) .2 节点图法(PDM) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量 3结果 .1 项目进度网络图 .2 更新的项目文档,5.3 活动资源

3、估算,1依据 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 资源日历 .4 项目的制约因素 .5 组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 专家判断 .2 多方案分析 .3 定额法 .4 项目管理软件 .5 自底向上估算 .6 资源计划矩阵 .7 资源数据表 .8 资源需求甘特图 3 结果 .1 资源需求说明书 .2 资源分解结构 .3 更新的项目文档,项目时间管理,5.4 活动持续时间估算,1依据 .1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 活动资源需求 .5 资源日历 .6 项目制约因素 .7 组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 范围基准 .2 专家判断法 .3 类比估算法

4、.4 参数估计 .5 三点估计 .6 储备分析 3结果 .1 活动持续时间估计 .2 更新的项目文档,5.5 制定进度计划,1依据 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 项目进度网络图标 .4 活动资源需求 .5 资源日历 .6 项目范围说明书 .7 活动持续时间估计 .8 项目制约因素 .9 组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 进度网络分析 .2 关键路径法 .3 关键链法 .4 资源平衡 .5 假设场景分析 .6 利用时间提前量和滞后量 .7 进度压缩 .8 计划评审技术 .9 图表评审技术 3结果 .1 项目进度表 .2 进度基线 .3 进度数据 .4 更新的项目文档,5.6 进度

5、控制,1依据 .1 进度管理计划 .2 进度进度计划 .3 工作绩效数据 .4组织积累的相关资源 2 工具和技术 .1 进度报告 .2 绩效衡量技术 .3 进度比较横道图 .4 偏差分析技术 .5 变更控制系统 .6 项目管理软件 .7 资源均衡 .8 假设场景分析 .9 利用时间提前量和滞后量 .10 进度压缩 .11 进度计划工具 3结果 .1 工作绩效状况 .2 组织积累的相关资源 .3 请求的变更 .4 更新的项目文档 .5 更新的项目管理计划,项目活动定义（Project Activity Definition）是项目时间管理的首要基础工作。 项目活动定义是一个过程，它涉及确认和描述

6、一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了工作分解结构中的工作任务和工作包。,5.1 项目活动定义,对工作分解结构（WBS ）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。,5.1 项目活动定义,模板法是使用已经完成的类似项目的活动清单或部分活动清单，作为一个新活动定义的模板。 例如，某公司常年开展信息系统开发业务。当其进入又为某客户开发一个管理信息系统时，就会运用模板进行项目活动定义。该公司在原有方案基础上结合新项目的特点进行了一些局部调整和补充，便完成了新项目的活动定义。,5.1 项目活动定义,滚动计划法 （Rolling Wave Planning）也称滑动计

7、划 法，是一种动态的计划编制方法，其将计划期与会计年度脱离开，随着计划的执行不断延伸补充计划，逐期向后滚动，使计划期限总是保持一个恒定的长度。 根据项目的实际特点，计划编制的时间长度单位可以灵活变化，可逐月、逐季和混合滚动。,项目活动排序（Project Activity Sequencing）即决定活动之间的相互制约和依赖关系。工作内容包括： 审查工作分解结构中的活动 产品说明书 假设和约束条件,5.2 项目活动排序,5.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）,箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）又称双代号网络图法，是用箭线表示活动，用节点表示活动

8、之间的关系。 三个基本要素：工作、节点、线路,5.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）,（1）工作（活动、作业或工序） 在ADM中，工作用一根箭线和两个圆圈表示。工作名称写在箭线的上面，完成工作所需时间写在箭线下面，箭尾表示工作开始，箭头表示工作结束，圆圈中的连个号码可以代表这项工作的名称。 工作分两种，一种消耗时间和资源，用实箭线表示；另一种不消耗时间和资源，称为虚工作，虚箭线表示，只表示相邻前后工作之间的逻辑。,5.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）,（1）工作（活动、作业或工序） 虚工作分三种情况： 平行作业 交叉作业 工作a,b平行作业,5.2 项目活动排序,

9、5.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则,一个起点节点，一个终点节点。,事件前后都要用箭头连接，不可中断，不可有缺口,不允许出现回路,不允许重复标号的节点 箭头应保持自左向右的方向,5.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则,ADM绘制步骤 根据已知的紧前工作确定出紧后工作 从左到右确定出各工作 的始节点位置号和终结点位置号 根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图 检查逻辑关系有无错误，如果与已知条件不符，则可加虚工作加以改正,5.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则,练习：请用节点表示出活动之间的关系,表5-1 某项目的活动关系图,5

10、.2 项目活动排序,5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则,练习：用节点表示出活动之间的关系,2,3,5,4,6,A,B,C,D,7,1,E,F,5.2 项目活动排序,5.2.2 节点图法（PDM）,节点图法（Precedence Diagramming Method, PDM）又称为顺序图法或单代号网络图法。 PDM用节点表示活动，用箭头表示各个活动之间的先后顺序，所以称为单代号网络图。,PDM中，活动之间依赖关系： 完成-开始（FS, Finish - Start） 完成-完成（FF, Finish - Finish） 开始-开始（SS, Start - Start） 开始-完成（SF,

11、Start - Finish） 提前（Lead）与滞后（Lag）,5.2 项目活动排序,5.2.2 节点图法（PDM）,任务 B,任务 A,1，完成-开始 （FS, Finish - Start）,在活动任务B开始前，活动任务A必须完成 只有编码完成后才能进行测试,5.2 项目活动排序,2，完成 完成 （FF, Finish - Finish）,任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成 所有必要文件都备齐后才能结案,任务B,任务A,5.2 项目活动排序,3，开始-开始 （SS, Start - Start）,箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者 只有硬件安

12、装开始后才开始软件安装,任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始.,5.2 项目活动排序,4，开始-结束 （SF, Start - Finish）,在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).,任务B,任务A,下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去,5.2 项目活动排序,任务B,任务A,5，提前(Leading),在任务 A完成前2天，任务B必须开始,- 2 天,5.2 项目活动排序,任务B,任务A,6，滞后(Lag),任务 A完成后2天，任务B 才能开始,2 天,5.2 项目活动排序,5.2 项目活动排序,练习：请用节点表示出活动之间的关系,表5-

13、2 某项目的活动关系图,5.2.2 节点图法（PDM）练习,5.2 项目活动排序,练习：用节点表示出活动之间的关系,E,B,A,C,D,F,SS,FF,5.2.2 节点图法（PDM）练习,5.2 项目活动排序,项目团队可以用一些标准的网络图或者过去完成的项目网络图作为新项目网络图的模板，根据新项目的实际情况来调整这些模板，可以高效、准确的画出新项目的网络图。,5.2.3 进度网络模版,5.3 项目资源估算,5.3.1 项目资源估算（Estimate Activity Resource）,种类? 需求量? 何时?,资源要满足需求并与实施进度相匹配,5.3 项目资源估算,5.3.1 项目资源估算（

14、Estimate Activity Resource）,5.3 项目资源估算,依据： 项目资源日历类似于资源的可利用情况，它记录了确定使用某种具体资源（如人力资源、设备和材料）的信息。这些信息包括具体资源的属性（资源的来源或技术水平）、可利用的事件，以及每一资源可供使用的数量等。,5.3.2 项目资源估算 工具和方法,5.3 项目资源估算,定额法是根据定额进行项目资源估算的一种方法。思路：首先根据每个项目的工料用量，制定出该项目的工料合价；其次再按照不同类别（管理层次、用途、物质内容、成本性质）将他们汇总成册。 例如：“地板铺设工程”采用定额法估算 按照地板生产厂家的介绍得知：每名铺设工人每天

15、可以铺装8-10平米，铺设面积为72平米，地板单价为200元/平米，工人成本为50元/天/人。 估算出此项目成本的总和为多少？,1.5万元,5.3.2 项目资源估算 工具和方法,5.3 项目资源估算,资源计划矩阵是在WBS的基础上，结合每项工作所需的资源需求量绘制得出的。,5.3.2 项目资源估算 工具和方法,5.3 项目资源估算,资源数据表和资源计划矩阵的区别：前者表示项目进展各个阶段的资源使用和安排情况，后者表示对鲜蘑菇各项所需资源的统计汇总说明。,5.3.2 项目资源估算 工具和方法,5.3 项目资源估算,资源需求甘特图,5.4 活动持续时间估算,与先前的项目类似 是其规模的150%，因

16、此也要多花150%的时间 (less learning curve) 通常花3周时间准备一个合同 建设阶段大约花12个月,5.4.1 类比估算法,5.4 活动历时估算,来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平 例如： 25 公里长的公路 每公里大约要1个月 50,000线路 每月大约10,000 条线 5架飞机-每月一架 2天编写一个存储过程,5.4 活动历时估算,5.4.2 参数估计法,该方法是计划评审技术的一部分，它涉及最可能持续时间tm、乐观持续时间t0和悲观持续时间tp，利用这三种估算活动持续时间的平均值，常用公式 te=（t0+4tm+tp）/6就可以算出该活动的持续时间 这个平均值比单点估算的最可能持续时间准确。,5.4 活动历时估算,5.4.3 三点估计法（Three Point Estimates）,在进行时间风险管理时，项目团队可在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”、“缓冲时间”的形式来对应时间风险。 增设的应急时间可以是活动持续时间估算值得一定比例，也可是某一固定时间，或根据定量风