{管理运营知识}企业经营管理绩效衡量

《{管理运营知识}企业经营管理绩效衡量》由会员分享，可在线阅读，更多相关《{管理运营知识}企业经营管理绩效衡量（79页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、企業經營績效衡量,章前導讀 第0節 績效管理概論 第一節 衡量經營績效之重要性 第二節 經營績效的定義與衡量範圍 第三節 比率法與參數規劃法 第四節 資料包絡分析法,衡量企業的經營績效,企業診斷，即是就企業現階段的經營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發放情形等，來加以衡量與評估，以探究其成果是否業已達成主事者的既定目標。 企業診斷的首要步驟，為衡量企業的經營績效。 任何的企業經營管理活動，均需要透過績效衡量，來檢視企業管理活動的成效。,第0節 績效管理概論,一、衡量與評估的定義 衡量 衡量或測定某一事物的行動或程式。 透過測量工具所獲得的外在指數。 透過測量數據或指數，來表現其數量、大小、範圍

2、或能力。 評估(evaluation)、評鑑(appraisal) 評估係指評量某一有機體或事件之效率或效能，並以特定標準進行價值判斷控制系統中之衡量資訊，轉換成管理上有用之資訊。,第0節 績效管理概論,二、績效定義 績效(performance)：企業目標達成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次 效能(effectiveness) ：指Do the right things，以實際產出與目標產出之比值衡量，衡量目標達成情形。產出量愈大 ，效能愈高 效率(efficiency) ：指Do the things right，以實際產出與潛在產出之比值，即實際產出與實際投入之比值 (生產力)衡量

3、 績效可定義為選擇最適當方案以最正確方法達成所預定之目標。,第0節 績效管理概論,三、組織績效與部門、個人績效 個人績效驅動部門績效，部門績效驅動整體組織績效 組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客抱怨) 績效評估指標分類： 依可量化的程度分為： 量化指標 質性指標：主觀感受之價值判斷，如顧客滿意水準。 依3E分： 效率(efficiency)、效果(effectiveness)、經濟(Economic),第0節 績效管理概論,組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間,組織層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間,組織層次

4、之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本(財務)、品質、時間,人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間,人員層次之績效評估指標：績效指標可以下三項為代表：成本、品質、時間,成本、品質、時間三因素相互關連 如員工改變的能力-採訓練增加發展成本 -採招募增加薪酬成本,第0節 績效管理概論,四、績效管理與績效評估 績效管理 系統化管理過程，以建立組織與個人對目標與目標如何達成的共識，進而進行有效的員工管理方法，提升目標達成的可能性 運用有效的方法、程序與制度管理企業內所有成員之績效，以達成企業目標。 績效評估 企業對員工在過去一段時間內的工作表現或完成某一任務後，評估

5、員工所做的貢獻，並對他具有的潛在發展能力作判斷，並作為調整薪資、升遷與獎懲等相關人事作為之依據,第0節 績效管理概論,四、績效管理與績效評估 績效管理(performance appraisal)涵蓋： 將願景與策略目標由上至下展開到每一員工 績效改善的過程管理，包括政策手段、目標值與時程表 績效管理為績效評估與其他人力資源管理功能的結合 績效評估(performance appraisal)是績效管理(performance management) 的工具,四、績效管理與績效評估 績效管理流程,第0節 績效管理概論,發展是否為明 日工作預作準備?,改善績效否?,能否區分績效優劣， 與未來發展

6、潛力?,激勵否?,薪酬,績效,評估,訓練發展,甄選任用,是否選擇具有績效良好潛力者?,能否區分績效水準， 作為薪酬之依據?,能否提供訓練 發展所需資訊?,績效評估與人力資源管理,績效評估對企業與員工所提供之訊息,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考量，選擇適當指標。,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依工作性質決定指標。依員工投入、過程、產出三個向度考

7、量，選擇適當指標。,績效評估指標之選擇：依工作性質、公司策略與目的及行業性質而定。 依公司經營策略決定績效指標。依公司經營策略選擇評估指標如以公司銷售策略為例：新產品應以過程為向度來選擇績效指標。拜訪客戶次數。 依行業性質決定指標。依行業所需知識、技術與能力來選定。,績效評估標準： 絕對標準。對員工表現定一固定標準，員工績效與所定之績效標準比較，評估基礎以員工績效表現為主 。適用於員工發展用途上 。 客觀標準 。 評估基礎以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業。 SMART原則 Specific特定的：有重點，目標陳述明確。 Measurable ：目標陳述包含一個可計算的指標。如業

8、績多少、不良率低於多少。,績效評估標準： SMART原則 Reachable可達成的：員工付出就有成果。 Result：結果導向。 Timing ：包含時間期限。 SMART的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達成業績目標：第一季銷售目標達成率為100% 。提高服務品質：未來六個月內，顧客抱怨數每週 少 5於件。人員招募計畫：上半年達成每月招募目標人數， 招募費用需在預算內。,績效評估方法必須具備下列四個條件： 信度:是指評估績效的分數的一致性、穩定性的程度以及利用不同評估方法、不同時間，或不同的評估者所產生的差異程度 效度:是指績效評估結果實際反映工作要求，工作成果的程度。 公平性:

9、是指績效評估分數不受個人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。 簡便性:績效評估的表格內容和分數處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計算出結果,績效評估方法的分類：依時間分： 過去導向評估： 偏重已發生的工作事件。 員工個別績效評估：評估尺度法、檢核表法 、強迫選擇法 、重要事例法與行為定錨法。 員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對比較法、強迫百分比分配法。 未來導向評估：偏重員工未來發展潛能的評估。如目標管理法、自我評估法 、心理評估法、評量中心法。,績效評估方法的分類：依內容分： 特質導向 ：依工作內容與工作者特性評估。如忠誠度、值得信賴、有創造力 、有自信、有團隊精神。適用

10、於員工工作潛能、人際關係、溝通能力之評估 。 包括交替排列法、配對比較法、強迫百分比分配法。 行為導向 ：依工作過程評估 。如做了些甚麼，如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評估法。 結果導向： 依工作結果評估 。如做出甚麼。,績效評估方法： 評估尺度法。,績效評估方法： 加權檢核表法。不給評估者各向度之權數。,績效評估方法： 強迫選擇法。 不給評估者各向度之權數。,績效評估方法： 關鍵事例法。平日觀察紀錄員工表現。特點: 輔助性工具。優點: 真實證據、 較為客觀、 指出改進具体方向，列優、丁等須有具体事實,績效評估方法： 行為定錨法 行為基準量表(Behaviorally anc

11、hored rating scales，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加註評估標準。,績效評估方法： 排列法。,績效評估方法： 交替排列法。評估時將表現最佳填入第一欄第一格，表現最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現最佳填入第一欄第二格，表現最差填入第二欄最後第二格。依此類推。,績效評估方法： 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。,績效評估評分,員工人數,20%,20%,60%,以類似常態分配的比例來評等,績效評估方法： 配對比較法。針對每一屬性將員工配對比較，可提高排序精確度，但員工數不宜過多。,Lisa在創造力上表現最佳，Andy表現最差。,績

12、效評估方法： 強迫百分比分配法。事先規定各評估要素各等第的人數比例，但總員工數不宜過少。,績效管理概論,績效評估體系：,擬定公司發展目標,設定部門目標,設定員工目標,業務執行,設定員工應達成業務目標 員工業務執行能力發展 目標,本人實際工作表現主管之指導與查核,績效管理概論,績效評估體系：,目標完成狀況,客觀數據檢定結果自我評價,績效評估第一次評定,直屬主管業績表現、執行態度與能力,績效評估第二次評定,上一級主管,視情況調整評估結果,最後評估結果與回饋,告知、面談,評估結果的應用,人事訓練、升遷、薪資、任用與人事研究,主管與部屬面談給予指導建議及往後工作目標,績效管理概論,績效評估體系：,人力

13、資源系統,建立員工資料卡能力開發表,調整組織發展策略與計畫,利用資料分析人力資源、 組織計畫之綜合性展望,績效評估之主要偏差：績效必須經由”人”來評估，評估者的價值、偏見、喜好往往影響他的評估結果的準確性。可能發生的偏差有下列幾種: 月暈效果:主管因為部屬的一個特徵給予較高或較低的成績 寬嚴偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分數 中間傾向偏差: 打出高低分數不僅容易引起部屬對主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分數來評估部屬的工作表現。 親近偏差:以部屬最近一段時間的表現來評估他一年的績效。,績效面談：績效面談的

14、主要目的可分為兩個:(1)檢討員工的工作職責以及完成的程度，(2)辨認、規劃下一季的工作目標。簡單的說就是檢討過去，激勵未來 績效面談流程:,暖場,說明面談目的,告知績效評估結果,部屬自述原因,績效面談流程:,探討溝通,訂定下期工作目標,確認績效評估結果,結束面談,整理面談紀錄，向上級主管報告,第一節 衡量經營績效之目的1/2,衡量與判斷企業經營績效 個人績效與企業目標結合 培養員工工作能力 激勵員工工作士氣 加強主管與員工的溝通 員工敘薪與升遷之依據 企業控制與整合之工具,第一節 衡量經營績效之重要性2/2,可評估企業過去的經營成果 可供作預測未來企業發展的基礎 可作為企業經理人管理控制工具

15、 建立績效標準、衡量實際績效與採取改正行動 可作為企業是否永續經營的決策重要參考依據,第一節 衡量經營績效之重要性3/2,企業經理人唯有在考量個人的直覺之外，更熟習各種關鍵性績效指標(有如各種儀表板)，方能穩步邁向中大企業的經營管理模式。 騎腳踏車或機車時 開汽車時 開飛機時,第二節 經營績效的定義與衡量 範圍,衡量與評估的定義 績效之定義 績效的構面,績效之構面,企業績效評估應由不同組成分子來衡量 單一指標：常用指標為生產力、淨利、目標達成率、效能、效率、參與者的滿足、企業長與穩定等。無法衡量企業整體績效。 多重指標：數種績效指標同時採用如包含財務情形、營運、生產力、市場地位、服務與顧客關係

16、、對公眾與政府關係、員工關係與人力發展、股東關係。 企業經營績效應該包含效能、效率與員工滿意度。,第三節 比率法與參數規劃法,比率法 財務報表分析 參數規劃法：事先決定適當的生產函數，以分析企業之生產效率。例如Cobb-Douglas函數 非參數規劃法：資料包絡分析法,比率法,透過選擇若干代表性比率性指標衡量企業經營績效。指標可能為財務性或非財務性。又稱指標法。 財務比率法：使用財務指標衡量企業經營績效 平衡計分卡：將企業策略轉化成財務與非財務(構面顧客、內部流程、學習成長) 之績效衡量指標 優點計算簡明與明確顯示特色 缺點缺少每人皆同意之一致性比率標準,比率法,財務性指標可採用比率分析、絕對值與變動分析等。常用衡量方式如純益率、營業淨利率、資產報酬率、股東權益報酬率、資本報酬率、營運收入成長率、市場佔有率。 非財務比率法：員工滿意度、員工流動率、顧客滿意度。,財務報表分析,財務報表分析基本內涵 財務比率分析方式 靜態分析：同一年度項目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。 動態分析可稱橫的分析或水平分析。