{管理运营知识}企业弹性思维薪酬管理

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1、二是被激励者达到目标的可能性大小,称为期望值。 用公式表示就是：V*E。M表示激发力量 ，V表示目标价值（效价） E是期望值，这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。 管理启示 努力与绩效的关系。管理者应从主客观影响员工的期望值，是员工有合理的积极的预期，从而勤奋地工作。 绩效与奖励的关系。要及时对绩效予以奖励，使员工继续努力工作。 奖励与个人需求的关系。奖励的内容要合乎员工的需求，使员工等够得到满足，产生新的需求，激励其努力工作。,24,薪酬管理的基本理论,公平理论 基本内容 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自

2、己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 。其中，表示自己对所获报酬的感觉；表示自己对他人所获报酬的感觉；表示自己对个人所作投入的感觉；表示自己对他人所作投入的感觉。 管理启示 要公平地对待员工，尽量做到使员工能有合理的、明确的预期，避免不公平的心态产生。 当不公平的情绪发生时，应通过采取合理的措施使之达到平衡。 在确定公司的薪酬时，要对相关影响因素进行调查，尽量避免外界不可控因素作为员工参照物引起不公平的心态。,25,薪酬管理流程,薪酬管理流程图,26,岗位评价概念,任务 为达到某一特定的目的而进行的一项活动。例如打字员 打印好一份文件。 岗位 在特定的组织中，在一定的时间内，由

3、一名员工承担若干 项任务，并具有一定职务和责任权限时，就构成一个岗位。 岗位评价 它是在工作分析的基础上，对岗位本身所具有的特性(比 如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件等)进行评价，以 确定岗位相对价值的过程。,27,岗位评价作用,确定职位级别的手段 薪酬分配的基础 不同的职位对应相应的薪酬； 使职位与职位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的报酬支付系统； 当有新的岗位时，可迅速找到该职位的报酬标准。 员工确定职业发展和晋升的参照系 企业内部建立起连续性的职位等级，这些等级便于员工理解企业的价值标准，规划自己的职业生涯。,28,岗位评价原则,岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工 让员

4、工积极的参与到岗位评价工作中来，容易让他们对岗位评价的结果产生认同 岗位评价的结果应该公开 要体现公司的战略发展方向 要兼顾合理性和可操作性,29,岗位评价步骤,明确岗位评价的目的与基本思路 确定岗位评价的方法 岗位评价的实施 岗位评价结果的综合分析、处理 编制岗位等级表,30,岗位评价方法,常用的岗位评价方法有： 岗位排列法 岗位分类法 要素比较法 要素计点法 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比较法、因素计点法属于定量评估。,31,岗位排列法,定义 岗位排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不 同层次的要求进行排序的岗位评估方法。 步骤 成立岗位评估小组； 对

5、企业所有岗位进行两两对比； 在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分； 所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总； 总分最高的岗位其岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。,32,岗位排列法,优点 这种方法的好处是操作简单，容易实行，耗用的时间和资源较少。 局限性 这种方法的弊端也很明显，就是过于主观，不精确，缺少说服力，并 且，它只能得出岗位高低顺序，却难以判断两个相邻岗位之间实际差距 的大小。 如果工作岗位数目增多，则每两种工作岗位的比较次数将呈指数形式 上升 。 适用性 通常，这种方法适用于规模较小的公司，因为它们无力花费更多时间 和开支去开

6、发或采用比较复杂但是相对精确的体系。,33,岗位分类法,定义 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗位划入 相应等级的一种方法，其前提是不同等级的岗位技能和责任 要求不同这一显著特点基础上。 步骤 收集岗位资料。掌握每一个工作岗位有关工作任务和义务的详细说明材料。 岗位分类。将企业所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，分为不同的类型，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及市场营销类等。,34,岗位分类法,确定岗位等级。在岗位分类的基础上将各岗位系列进一步划分为岗位等级。首先，确定在某一岗位系列中设多少岗位等级，岗位等级的数目应能容纳已有的岗位。一般说来，设置7

7、-14个等级即可适应大多数工作岗位。下一个问题是：比较不同岗位系列的岗位等级，以最终确定整个机构岗位总体分类的各等级。 编写岗位等级说明。对每一个等级编写一个简要的说明，以便为具体决定把某一岗位划入某一等级提供指导标准。岗位等级说明应包括工作的任务、类型和特点。 划分岗位等级。将工作岗位概要与岗位等级的说明进行对比，把机构内部所有的岗位划入适当的等级中。,35,岗位分类法,优点 这种方法更多地是从岗位等级的角度考虑问题，而不是从 单独的岗位方面考虑。对人事管理和工资管理相对容易些。 局限性 缺乏对于各个岗位的整体评价及岗位比较的明确标准，对许多岗位确定等级比较困难，缺乏说明把某个岗位划入某个等

8、级而不是其他等级的证据； 编写岗位等级说明比较困难； 假如据此确定报酬，这种方法还难以充分说明岗位评价和等级确定的合理性。,36,岗位分类法,办事员工作类别体系,37,要素比较法,定义 要素比较法是把岗位划分成许多评价项目等级，然后由专 门的委员会以关键岗位应得报酬为基础，并与其进行比较， 得出各评价项目应得的货币价值。因此，因素比较法直接确 定了岗位的最后支付数额。 步骤 确定薪酬要素。要素比较法一般需要三个到五个评价要素，该方法常用的五个评价要素是：心理要求、身体要求、技能要求、职责和工作条件。,38,要素比较法,确定关键岗位。根据评价的工作规模及差别程度，通常需要确定15-25个关键岗位

9、。关键岗位的确定是要素比较法的基础，关键岗位应具有以下特征：工作内容为人们熟知；岗位的支付率要为管理者及员工所接受；各工作间的工资级差要保持相对稳定。 关键岗位等级化。对每一关键岗位分别按不同要素逐个进行岗位排序。 按付酬要素为各关键岗位分配薪酬值。以每一要素对某一特定工作的重要性为基础，确定各关键岗位项目所应得的支付额。 根据工资率将关键岗位排序。 确立要素比较等级表。 对非关键待评岗位进行评价。,39,要素比较法,优点 所有的岗位都能按同一标准进行比较，允许不同类型的工作按一系列相同的项目进行比较； 直接把等级转化为货币价值。 局限性 没有明确的原则指导评价行为，过多地依赖委员会的评判；

10、要素比较法主要依靠关键岗位的确定，但关键岗位的确定始终没有一个明确的理论基础； 分配到每一因素的货币价值缺乏一个实在的依据。,40,要素计点法,定义 又称因素计分法，就是选择和定义一组评价指标，并为每 个指标仔细定义许多等级，然后对每个岗位的每个指标进行 打分，汇总这些分数就可以得出该项岗位的价值。 步骤 选择和定义评价指标 指标在岗位之间必须有所区别，每项代表整个岗位价值的 一个方面，其须是影响岗位价值的共同因素。能合理地适用 于一项评价方案的数目通常在5-10个之间。,41,要素计点法,划分和定义指标等级 每项指标须划分为不同等级，指标等级必须被确切定义以 保证评价人员打分的一致性。等级应

11、该定义得真实客观，能 够准确理解，且数目应尽量减少。 确定指标的相对价值 各项评价指标在整个岗位价值中的重要性是不同的，所以 要给每项指标以不同的权数，并同时尽量对各指标等级赋予 具体的分数。 进行岗位评价 确定每个岗位在每一指标项上的得分；然后，把各项得分 汇总，得出每个岗位的总分。 确定岗位等级 根据得分，按照分数分布进行排序、分级 。,42,要素计点法,优点 评价指标和等级的明确减轻了评价错误和评价中的偏见， 体现了公平性和准确性。 局限性 缺乏选择评价指标的明确原则； 把各项目的评分是相加还是相乘也没有理论上或统计上的依据； 实施复杂、周期长，所耗费的时间、费用非常大。,43,四种岗位

12、评价方法的比较,岗位评价方法比较 其中，岗位排列法、岗位分类法属于定性评估，要素比较法、因素计点法属于定量评估。,44,岗位评价与薪酬的关系,岗位评价与薪酬的对应关系,45,薪酬调查,定义 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职 务的薪酬水平及相关信息。 作用 了解市场的薪酬水平和动态； 明确本公司的薪酬水平； 分析各岗位薪酬水平的合理性。,46,薪酬调查程序,1、确定调查的目的 整体薪酬水平的调整； 薪酬差距的调整； 薪酬晋升政策的调整； 具体岗位薪酬水平的调整。 2、确定调查范围 调查的企业 同行业同类型的其他企业； 有相似岗位或工作的企业； 同行业中薪酬制度具有一定影响力的企

13、业。,47,薪酬调查程序,确定调查的岗位（20%以上） 具有代表性的主要工作或基准工作； 工作内容容易确定； 工作重要而相对稳定。 确定调查的数据 确定调查的时间段 3、选择调查方式 企业之间相互调查 委托调查 调查公开信息 调查问卷,48,薪酬调查程序,4、统计分析调查数据 数据排列 频率分析 回归分析 制图 5、薪酬调查结果的运用,49,薪酬设计,确定薪酬策略,50,薪酬设计,确定付酬水平 工资结构线,工资,岗位评价分数,地区/行业最高工资线,企业经岗位评价的线,企业调整后的结构线,地区/行业最低工资线,51,薪酬设计,划分薪酬等级,52,薪酬设计,确定薪酬幅度,53,薪酬设计,确立薪酬重

14、叠幅度,54,薪酬设计,工资等级表（示意图）,55,薪酬控制与管理薪酬预算,薪酬总额的预算 薪酬总额的提报 从下而上法 *优点：比较实际、灵活，且可行性较高 *缺点：不易控制总体的人工成本 从上而下法 *优点：容易控制总体的薪酬成本 *缺点：缺乏灵活性，降低了计划的准确性 薪酬总额的测算 根据薪酬费用比推算薪酬总额 *薪酬费用比=薪酬费用总额/销售额 根据盈亏平衡点推算适当的薪酬费用比 *盈亏平衡点=固定成本/（1-变动成本率） *薪酬支付最高比率=薪酬成本/盈亏平衡点,56,薪酬控制与管理薪酬预算,薪酬的刚性预算 固定薪酬预算 业绩薪酬预算 薪酬的弹性预算 年薪弹性预算额=年薪刚性预算额(1

15、+目标超欠率)K 目标超欠率=(实际绩效-目标绩效)/目标绩效 薪酬决算管理 总差异分析：总差异=实际薪酬-刚性预算； 预算差异分析：预算差异=弹性预算-刚性预算； 成果差异：成果差异=实际薪酬-弹性预算,57,薪酬控制与管理薪酬预算,薪酬政策调整 薪酬关系政策 竞争与合作 差异与趋同 薪酬水平政策 领先政策 ：企业的薪酬水平高于市场平均水平，通过人才优势来建立核心竞争力；适合投资回报率较高，薪酬成本比例较低的企业。 追随政策：企业的薪酬水平接近市场平均水平；适合没有独特优势的企业。 低靠政策：企业的薪酬水平接近市场市场薪酬底线；一般为边际利润率低，成本承受能力弱的企业。 薪酬激励政策 固定薪

16、酬与可变薪酬 长期回报与短期回报,58,薪酬控制与管理薪酬调整,调整类型 奖励性调整 生活指数调整 效益性调整 工龄性调整 注意事项 内部公平 对外有竞争力 加强沟通,59,福利定义和特点,定义 福利是整体报酬体系的一部分，是企业通过福利设置和建立各种补贴，为员工生活提供方便，减轻员工负担的一种非直接支付。 特点 补偿性：对劳动者提供的一种物质补偿。 均等性：在员工之间的分配和享受具有一定程度的机会均等。 补充性：是按劳分配的补充，在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度差别。 集体性：主要通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。 间接性：在企业薪酬体系中，福利的积极作用是间接的。,60,福利类型一,社会福利 “五险一金” ：即养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金； 法定节假日：元旦、春节、劳动节、国庆节、各类假期等； 集体福利 经济性福利：住房、交