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1、组织结构设计,“组织” 一词,组织:名词,任何团体机构 organization 组织:名词,中国人对共产党和国家机构的俗称 组织:名词,生命机体的一部分,“细胞组织器官” 组织:动词,主持安排 organize 组织:名词,特指企业组织架构 organization structure,显然,我们今天所讲的是“企业组织架构”,它本身是无形的, 但在任何企业里却客观存在的。 企业企业的组织结构组织(动词),组织结构设计的概念,通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组 织的过程,包括对企业活动框架和组织结构的设计和再 设计,是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协 调的活动。象人体由骨胳作
2、为基本框架一样,企业也由 组织来体现其运作架构。,为什么要进行组织结构设计,1、有利于整合所有资源,达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立,影响组织生存的要素,共同的愿景、目标 组织成员合作的意愿 成员之间相互交流的机会,影响组织结构设计的因素,公司文化,战略目标,公司规模,人力资源,内外环境,技术创新,组织设计的内容,表明部门的划分和各岗位职务的专业化 企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系 组织的管理跨度与管理层级的建立 组织成
3、员之间的相互影响、协调和控制的机制 优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理 支持系统,如工作标准、管理表格、规章制度等。,组织结构设计的原则,组织是实现组织目标的有机载体,组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的;达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善,使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。,目标原则,组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境,组织的理念与文化价值观,组织的当前以及未来的发展战略,组织使用的技术等以适应组织的现实状况;并且,随着组织的成长与发展,组织结构应有一定的拓展空间。,适应创新原则,效率原则,企业的目标是追求利润,同时将成本降
4、低到最低点,效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构,如果能使人们(指有效能的人)以最小的失误或代价(它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义)来实现目标,就是有效的 。,对象专业化是建立业务单元的基础,业务单元是公司事业发展的基石,部门划分应充分考虑劳动分工与协作,包括:采购、市场、生产、研发、技术支持等;充分考虑公司的现状与资源,明确权限与责任。,对象专业化原则,组织整体目标实现需要完成多种职能工作,包括:战略规划、计划、控制、审计、资源配置等;对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动,应以此原则为主,进行部门划分。,职能专业化原则,管理层级与幅度的设置受到
5、组织规模的制约;在组织规模一定的情况下,管理幅度越大管理层级越少;组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下,尽量减少管理层级,以利精简编制,促进信息流通。,管理层级原则,对组织的有效控制在组织设计时:应注意命令统一、权责对等;制定规范可行的政策、制度;职能部门加强计划、预算、核查等工作,业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。,有效控制原则,公司发展不能脱离外部市场,公司总是在与外部市场(产品、人才、客户、技术、原材料等市场)互动中,不断的适应、调整、拓展新的发展空间;因此,组织应采取相应的措施,配置相应的人员对外部信息进行采集与整理,以利于公司决策之用,提高组织对环境变化
6、的应对能力。,边界缓冲与跨越原则,组织运作整体效率是一个系统性过程,组织设计应简化流程,有利信息畅通、决策迅速、部门协调;充分考虑交叉业务活动的统一协调;过程管理的整体性。,系统运作原则,案例:深圳华为公司的组织设计,组织建立的方针,第三十九条 华为组织的建立和健全, 必须: 有利于强化责任,确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程,快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率,降低管理成本。 有利于信息的交流,促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才,使公司可持续成长。,组织结构的建立原则,第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉 及华为标识的合作形式
7、中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意 义的关键业务和新事业生长点,应当在组织上有一个明确的负责 单位,这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程,其发展具有阶段 性 。组织结构在一定时期内的相对稳定,是稳定政策、稳定干 部队伍和提高管理水平的条件,是提高效率和效果的保证。,职务的设立原则,第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务 流程的合理分工,并以实现组织目标所必须从事的一项 经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大,以强 化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作 范围、隶属
8、关系、职责和职权,以及任职资格应作出明 确规定。,在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时 公司经过一段时间高速发展,需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购、重组后(MA),透过公司的组织结构,可以分析出相关内容:,公司的战略企图 公司的基本管理架构 公司的经营规模 公司的类型,如贸易型、研发型、生产型等等。 公司的业务重点 ,公司的组织结构应视为公司的机密,组织的五分结构,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论,即组织有 五个基本组成部分:战略领导层(高层)、中层、基层、计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层(高层),
9、支持服务 型职能部门,计划控制 型职能部门,高层的定义和主要职责,高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、 职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责:根据企业环境条件和组织的宗旨、性质,制定 并实施企业战略,代表企业处理对外事物,在资源分配、组织 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指 挥和监督。,中层的定义和职责,中层的范围较宽,指高层与基层之间的各个拥有 正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分 权的程度决定。 主要职责:在职权范围内进行指挥,完成实质性的 经营任务。,基层的定义和职责,基层指直接参与经营主营业务(产品或服务)活动的
10、基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。 主要职责:按要求完成具体工作。,计划、控制型职能部门,这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定 计划,设定标准、程序、定额,建立规章制度等,参与控 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响企业的运转,如生产管理、检验、财务等部门。,支持、服务型职能部门,与计划控制部门一样,支持服务部门也属于“派生”部门。 这类部门的主要职责是提供间接的服务,法律事务、公共关 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大,在企业业务流程中,他们的活动属于“非增值 活动”。,衡量组织设计有效性的方法模型,组织内部 活动过程,产品和服务 产出,资源投入,外部环境,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,组织设计的部门矛盾与冲突,冲突来源 冲突类型 冲突解决,冲突来源,影响组织设计 的相关因素,目标 规模 环境 技术 人力,部门关系的属性,目标的不一致 差 别 工作的依存性 资源稀缺 权力分配 薪酬系统 外部环境 不确定性,部门间冲突,冲突类型,市场部,研发部,横向冲突,冲突类型,总 部,工 厂,纵向冲突,冲突解决, 互相适应,自我调整 共同的使命与最高目标 流程标准化、制度化 对话与沟通、谈判 无边界整合 岗位轮换 团体间的培训 第三方顾问,