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1、特殊的群体团队 企业真正的核心竞争力,“一个人没有团队精神将难成大事；一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙；一个民族如果没有团队精神也将难以强大。” 团队精神李慧波,五个指头论长短： 有一则寓言故事，说的是五个指头伸出来，比谁是老大，谁就排第一。老大说，我最粗，我应该排第一；老二说，我最灵活，我应该排第一；老三说，我最长，我应该排第一；老四说，我最珍贵，戒指是戴在我上面，我应该排第一。老五有什么理由能排第一呢?老五说，当我们去朝圣拜佛的时候，我领队，在最前面自然是第一。大家一合掌，果然老五在最前面。,启示： 五个指头是分散的，倘若合成拳头，形成团队，必定会增加它的竞争优势。,蚂蚁军团,什么是
2、团队 由两个或两个以上的人组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。,团 队 的 概 念,“一根筷子易折弯，十根筷子折不断” “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃” 为什么： “筷子们”是高度和谐的；所谓目标一致，劲儿往一处使； 和尚们的问题： 1、分工不明确； 2、缺乏必要的团队文化； 3、缺乏优秀的领导者。 惠普中国区总裁孙振耀,工作群体：在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。不存在一
3、种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。 工作团队：它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。,团队和群体的区别,工作群体与工作团队的对比,工作群体,工作团队,目标,协同配合,责任,技能,信息共享,中性（有时消极）,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,个体化,团队的构成要素,1、目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值,小知识,自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第
4、一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。 这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。,2人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一
5、起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,3团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,4权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。,5.计划(Plan)计划的两层面含义：(
6、1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,团队中的角色定位,没有完美的个人，可以有完美的团队！ 卓越的团队，是每一个优秀的伙伴，用自己杰出的一面组合而成的整体！ 如果团队中的每个人都是一样，怎么会杰出？ 团队中有自然的角色分配，这种分配不是某种组织形成的，不是职责分配形成的，而是依赖于每个人天然的人格、特性、处事态度自然决定的。,团队中的八种角色,实干者,协调者,创新者,推进者,信息者,监督者,凝聚者,完善者,团队中的实干者,非常现实，传统甚至
7、有点保守，他们崇尚努力，计划性强。喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高，为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。 优点：对待工作任务兢兢业业、踏踏实实。具有 丰富的实践经验和很强的自我约束力。 缺点：缺少灵活性、激情和想象力。,团队中的协调者,面对突发状况总能冷静沉着，很好地控制自己的情绪和态度，准确地判断是非曲直和事态发展的方向。 优点：愿意虚心听取团队内、外有价值的意见，不带偏见地兼收并蓄，对待问题立场公正、客观 缺点：在能力上往往不那么突出，也因为对人际关系的重视而忽略了目标。,团队中的推进者,视野开阔、思维敏捷、举一反三、活力充沛，适应能力强，善于利用各
8、种资源来克服困难和改进流程。 优点：勇于向落后和保守发起挑战，永远都不满足于现状 缺点：往往冲动、激起争端、轻视他人。,团队中的创新者,特性鲜明、思想深刻，常常有独到的见解，考虑问题不拘一格。 优点：显得才华横溢、想象力非凡、充满智慧、知识渊博 缺点：往往不能平易近人，也不太注重细节问题的处理。,团队中的信息者,充满热情、性格外向，有着强烈的好奇心 优点：喜爱交际，与外界联系广泛，对新生事物敏感，对各种消息都很灵通，求知欲很强，也愿意去不断探索新事物。 缺点：注意力很难停留，兴趣容易转移，说话也直来直去。,团队中的监督者,头脑清醒、处事理智、谨言慎行、公正客观，他喜欢观察团队的行为，比较伙伴们
9、的差距 优点：有极强的判断力和洞察力，明辨是非，有一说一 缺点：缺乏热情而不能激发团队的活力。,团队中的凝聚者,擅长生活中的人际交往，能够与每个人保持和善友好的关系，处事温和，对人对事都比较敏感。 优点：喜欢社交，对环境表现出很强的适应能力，言行总以团队为导向，能够促进个人间的合作。 缺点：在危机时刻常常优柔寡断，不能起到决定影响。,团队中的完善者,做事勤奋努力、井井有条，处事认真、力求完美。 优点：有着坚定的恒心，从不轻言放弃，对待工作一丝不苟，追求尽善尽美， 缺点：对细节的过度重视常常显得不够洒脱，丧失了弹性，给身边人带来不小的精神负担。,团队角色类型给我们的启示,1）每一种角色都很重要
10、协调者是团队中必不可少的，实干者在团队中起着非常重要的作用，同样在一个团队中也不能缺少推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者，所谓“世间万物各有功用”，人亦如此。在一个团队中，每一种角色都十分重要，当团队中同一角色类型的成员较多而其它类型的成员缺乏时，作为团队管理者需要根据实际需要，进行人员的合理调配或培养。,2）一个人不可能完美，但团队可以 一个人不可能具有八个角色特征，所以一个人不可能承担团队中全部角色，但团队可以通过将不同性格和能力特征的成员进行组合，这样的团队就可能完美，就可能创造出“奇迹”。一个人有可能同时具有好几个角色特征。团队领导可以通过招聘、训练、角色分配等方法来完善团
11、队功能。,3）团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，要善于用人之长，容人之短 一个完美的团队既然是由不同角色组成，既然离不开各种又有优点又有缺点的团队的角色组成，那么，要组建高绩效的团队，团队领导就必须要用人之长、容人之短。 团队是由一群并不完满的人组成的，团队领导是设法发挥团队成员各自的优点。一个由不完美的成员组成并发挥了各自有优点的团队是一支高绩效的团队。,（4）尊重团队角色的差异 每个人的角色特征是长期养成的，不能断言哪一种角色类型就是绝对好或绝对坏，作为领导者应该允许不同角色特征的存在，接受人与人不同的事实，并尊重别人的不同。,（5）通过合作弥补不足 “没有人十全十美，也没有人一无是处
12、”。只有合作才能弥补个体的不足，才可能创造出“完美”。迷失在大森林中瞎子和瘸子的故事告诉我们，只有瞎子和瘸子合作（瞎子背瘸子；瘸子指路，瞎子走路）才有可能都走出森林，单独行动都只能是死路一条。 “生活不是缺少美，而是缺少对美的发现”。同样，“不同的团队角色，不是他们缺少优点，而是缺少对优点的发现和利用”。,人性的弱点是：“容易看到自己的优点，不容易发现自己的缺点；容易看到别人的缺点，不容易发现别人的优点”。作为团队的管理者，一定要善于克服这个弱点，并善于根据团队成员的特点合理安排工作，否则高绩效团队的建设将举步唯艰，甚至是缘木求鱼。 作为团队成员，我们在学会尊重其他成员的同时，需要善于和他们合
13、作；同时要善于扬长避短，学会把自己的缺点（或弱点）限制在可以接受的水平，不要让它们太影响工作。,团队发展的阶段, 问题解决型团队, 自我管理型团队, 多功能型团队,团 队 类 型,？,5-12名员工组成,每周几个小时碰头,着重改善质量/效率/环境,改进程序和工作方法,问题解决型团队,小资料：质量圈,起初在美国使用，50年代传到日本，80年代在北美和欧洲风行一时。 它是由8个10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。他们定期会面常常是一周一次讨论质量问题，讨论问题的成因，提出解决建议以及实施纠正措施。他们承担着解决质量问题的责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层一般保留建议方案
14、实施与否的最终决定权。,真正独立自主,10-15人组成,责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息）,挑选队员,自我管理型团队, 得州仪器公司公司因推行自我管理团队 而获得“国家质量奖”；, 路得教友互助会因推行自我管理团队 在4年内减员15%，而业务量增加50% 主要原因是提高员工满意度；,推行自我管理团队并不总是能带来积极 效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。,自我管理型团队的实践,A部门,B部门,C部门,多功能型团队,案例：波音公司的跨职能团队,波音777飞机的设计、开发与生产是用新型的工作团队形式完成的。所有有关员工，如设计、生产、维修、顾客服务、财务等方面的人员每8人
15、10人组成一个跨职能团队，负责飞机的设计、开发、制造等一切事宜。这样做的目的是让工作团队把波音777项目作为一个整体。遇到问题时，迅速协商解决，从而降低成本。 波音公司原先的做法是，先由设计人员拿出设计建议，接着由生产人员、顾客服务人员提出修改意见。经过几次反馈，项目虽然改进了，成本却已提高很多。,“零管理层”实践,美国通用电气公司（GE公司）是一家拥有2.7万名员工，年营业收入900亿美元的超级跨国公司。1980年以总裁韦尔奇为代表的改革派掌权以来，强调公司必须打破官僚式的经营作风，精简管理层次，提高管理效率。该公司下属的发动机厂在80年代后期率先实行了“零管理层”变革。 所谓“零管理层”，
16、就是在这家8000多名员工的发动机总装厂里，只有一个厂长和全厂职工这两个阶层，而没有任何中间管理层。,“零管理层”实践,生产过程中所必须的管理职能，比如计划员、班组长等均由工人轮流担任。 一些临时性的工作，比如招收新工人，则从各岗位抽调老工人临时组成人事部门，完成之后即解散。这样做大大精简了工厂的机构； 在生产过程中所有职工都是平等的；人人都有机会在不同的领域里显示自己的才华。推行之后收到了很好的效果，以致后来推广到GE公司的其他企业中，成为一种新的管理模式。 如今整个GE公司只有一法人，原来从董事长到职工分为2426个阶层，25%的管理人员被消减，60多个业务层次组合成12个业务部，变革管理方式后EC公司成为1996年全美利润率最高的公司。,“零管理层”实践,“零管理层”不是说没有管理层，更不是说没有管理，它主要的目的是使每一个人都不再是职能的领导，而是面
