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1、_,地平线,之主管提升培训,欢迎您参加:,中国人寿保险股份有限公司 * 忻州分公司营业部, 为 什 么 要 做 主 管 ,课程前言：,为 什 么 要 做 主 管 ？, 增加一条利润来源的管道 最直接地提升个人经营和管理的能力 延长寿险的生命线 可以获得更多的合作伙伴并能够赢得更多时间, 建 立 团 队 自 主 型 经 营 意 识 ,第一单元 ：,一、为什么要建立自主经营意识？,1、为什么外资寿险公司挖角，不要中国人寿的人？, 独立性差（太依赖公司、太依赖主管） 自主性差（工作不主动、需要外力的督促和激励） 不尊重游戏规则 主管独当一面能力弱（不具备正常的经营管理能力）,2、 2004，对于中国
2、人寿意味着什么？ 3、 由规模转为效益是根本的变化 4、 中国人寿业务主管的春天即将来临,一、为什么要建立自主经营意识？,二、我们的现状依赖型经营的特征？ 1、 等 不主动，自觉意识差 2、 靠 依赖公司和组训，团队创造能力差 3、 要 要条件、要推动、要刺激,三、产生依赖的原因及危害分析（上） 1、 什么叫代理人 厂家和商家 打工和做生意 2、 错误的自我定位（帮公司打工）,三、产生依赖的原因及危害分析（上） 3、 打工心态导致不平衡和抱怨情绪,我们应该拥有职业化的道德操守和敬业精神。,同时应该理解特许经营下的规范管理。,三、产生依赖的原因及危害分析（上） 4、 打工心态导致不关注也不尊重游
3、戏规则,我们应该相信寿险营销机理本身才是最大的激励。,四、产生依赖的原因及危害分析（下） 1、 打工心态导致没有目标，只有任务,专注于自己的从业目标。,四、产生依赖的原因及危害分析（下） 2、 打工心态导致没有生涯规划而急功近利,无论是组织发展还是客户网络维护都应建立长久经营态度。,四、产生依赖的原因及危害分析（下） 3、 打工心态导致不能承担责任也不愿承担责任,承担责任才是成熟的表现。,四、产生依赖的原因及危害分析（下） 4、 打工心态导致团队经营不自主、无方法,成功一定有方法。,五、建立团队自主型经营思路现状分析 1、 自主经营应具备的资源分析 2、 分析现有的资源 3、 公司资源和团队资
4、源 4、 我们还缺少什么资源？,市场、产品、品牌 人 育才系统 作业程序 时间 经营中的相关硬件,自主经营应 具备的资源,以下黑色代表客观存在的资源；红色代表公司提供的资源； 蓝色代表团队应有的资源；划线代表有待建立的资源。, 市场、产品、品牌, 市场潜力勿需担忧、市场认知度仍需维护； 产品基本倾向同质化、多元化产品是新的利益增长点； 国寿品牌绝对领先、相信寡头垄断、多头竞争的常规格局。, 人, 营销团队的部门负责人； 组训； 主管若干； 有足够能够完成目标的作业人员。, 育才系统, 代理人资格考试培训； 岗前培训； 基础培训； 代理人回笼教育。 团队训练活动 辅导及陪访, 各阶层主管培训；
5、新产品售前培训； 其它专业素质教育； 借助外力的培训活动。, 作业程序, 活动量的记录与分析； 销售循环的技术； 作业督导系统（意愿和作业进展）。, 时间, 经营中的相关硬件, 经营场地（开早会、培训）； 办公必备用品（桌、椅、白板、音响、电话）； 其它工作器材（电脑、传真、打印、复印）； 学习用品（书籍、杂志、报纸、光碟)； 职场布置。,六、建立团队自主型经营思路目标与技术 1、 团队清晰的目标,团队的目标能否持续有效地达成， 很大程度取决于团队三共的建设。,共同的愿景 共同的价值观 共同的语言,何谓愿景？ 愿景是一个团队未来去向的说明， 它必须不时地传达给成员。 我们必须借每一个可能的机会
6、与成员谈论团队的愿景。 因为团队主管首先必须做的事情就是经常、仔细审视他的愿景。 方向越不明确，恐惧感就越深； 我们尝试去做的就是制造一种“知道我们即将往哪去”的安全感。,集合一群优秀的人，从事一份自己喜欢并付出与回报成正比的事业， 过上较高品质但一定是自由、快乐的生活！,六、建立团队自主型经营思路目标与技术 1、自主经营的团队必须拥有的技术分析 增员选才技术 教育训练技术 销售管理技术,增员十步曲, 增员选才技术, 教育训练技术,代理人考试培训,新人基础培训,衔接训练,半年回笼培训,晋升主管培训,（一周）,（三个月）,（一周）,（三天）,（三天）,周年回笼培训,（二天）,岗前培训,岗前培训,
7、 这是个什么样的团队 打工和创业的区别 双赢的合作关系 良好的工作习惯 永无止境地学习,衔接训练,重点是将销售循环中的每个环节尽量形成套路， 通过反复训练的方式令新人最大可能地掌握。,销售过程中的黑匣子,非 现 场 工 作,寿险工作中的可控与不可控,突发事件、需要灵活处理的工作。,寿险工作中的可控与不可控,人寿保险的营销员每天所面临的工作无外乎两大类： 一类是经常且重复需要做的日常工作； 一类是突发事件、需要灵活处理的工作。 前者必须建立工作流程和设置标准是可控的； 后者就只能依赖营销员的素质和悟性了是不可控的。 往往我们疏于流程管理，从而无意识地扩大了不可控的范围， 于是在营销员素质教育上花
8、了大把培训本钱， 希望营销员在不可控的工作中表现出色，效果未必最佳 我们的假设前提有误不是所有人的悟性都是如我们所期望。 于是我们发出感慨：人才太少 摘自D模式工作手册,东 风 路,北 京 路,前 进 路,dpx.回家理论,尊重流程和工作模式,人寿保险的销售及销售管理， 从来就不是日新月异的高科技工作。 一百多年来， 销售的方式和团队管理的原则， 并没有发生多大变化。 既然是简单的事情重复做， 为什么不将天天做的工作- 模式化、流程化、规范化呢？ 摘自D模式工作手册,规 范 与 标 准,我们怎么看营销员的勤奋与懒惰？ 请问什么叫素质？ 此处的规范和标准是指工作流程和步骤！,从一份接触话术分析模
9、式化的销售精髓,以区域拓展为例（话术）： 开场白： 您好，不好意思打扰您，我（们）是中国人寿 客户服务部的，受公司委托在咱们这个区域做 客户服务工作（这是我的工作证） 可以打扰您几分钟吗？ 是这样，在我们公司的客户档案中反映，在咱们这个 住宅区有很多是我们公司的客户，所以公司安排我们 利用周末时间，在这个住宅区做一些客户服务工作， 可以打扰您几分钟吗？,获得进门许可，赞美，找合适位置坐下，拿出问卷调查表。运用“回家理论”。,一、请问您是中国人寿的客户吗？ 是 您是什么时候购买我们公司的保险的（ ）； 为您办理业务的是哪一位呢（ ）； 他（她）的服务您满意吗（ ）。 不是 您在哪一家公司买的保险
10、（ ）； 其他公司 很好哇，那家公司的业务员仍在为您服务吗（ ）； 还在 您对那位业务员的服务满意吗（ ）； 满意 您介不介意有更多的优秀业务员为您服务呢（ ）； 不在或不满意 首先恭喜您已拥有了一些保障，可不可以请问， 您清楚您的人身保障和医疗保障分别是多少吗？ 清楚 转入第三个问题。 不清楚 尝试帮客户分析保单。 没买 不会吧？（惊讶、停顿） 您是出于什么原因至今仍未购买保险呢？,二、如果没有业务员来推销，您会主动去保险公司 为自己和家人买保险吗？ 会 太好了，说明您的风险意识很强，您如果投保，是更在乎： 保险公司 保险产品 推销员 售后服务 您觉得一个好的，应具备什么条件（ ）。 如果现
11、在有具备您以上所说条件的 ，您愿意进一步了解吗？ 不会 看来推销员还是很有意义的，假如有人向您推销保险， 您更在乎：,三、您认为家庭理财重要吗？ 不重要 啊？为什么？ 您认为我们的财富会不会（象洗衣服一样）缩水？ （或你认为是人挣钱重要还是钱挣钱重要？） 重要 您怎样看待家庭理财的话题呢（ ）？ 如果有一个在家庭理财方面接受过专业培训的人士（比如我）， 为您做一份家庭理财需求分析？只需占用您20分钟时间， 您不会拒绝吧？ 拒绝 我不会死缠滥打地勉强您买保险，更不会在不了解 您的需求的情况下，向您随便推销，而且只需占用 您20分钟时间，同时您也可以通过我们的专业分析， 了解您的实际状况。 拿出家
12、庭理财需求分析表, 销售管理技术,解决销售意愿,监督销售进展,会 议,拥有销售技术, 如 何 做 好 团 队 主 管 ,第二单元 ：,一、好主管有没有标准？ 1、 什么叫寿险外勤团队主管？,各家人寿保险公司为了获得高效、持续的发展目的，在代 理营销机制中，设立了一种团队主管的职别。职别的高低根 据代理人的工作绩效和从业时间而定，如果在一定期限内达 不到公司对其团队的基本要求，公司将采取降级考核处理。 因为能够独立承担增员、训练、辅导、激励并督导属员作 业而享受公司提供的一种叫“管理津贴”的利益。不同公司所 设定的管理津贴的比例不同（基本上，管理津贴的总额差距 不大，区别在于公司经营中的倾向性不
13、太一致），但遵照国 际惯例，主管个人承担的工作与责任越大，可能享受的管理 津贴的比例会越高。,一、好主管有没有标准？ 2、 好主管是否有标准？ 3、 怎样才能称为好主管？, 维持公司基本考核标准； 可以胜任自己的级别岗位职责；,一、好主管有没有标准？ 4、 我们是否已经胜任自己的岗位职责？,？,初级阶段,中级阶段,高级阶段,提升个人销售效率 全方位的增员 训练与辅导,业务员阶段,决定发展组织,二、各级主管的岗位职责探讨,业务主管的职业生涯成长图, 初级主管的岗位职责探讨, 提升个人销售效率,转介绍系统 客户服务系统 自我管理系统, 初级主管的岗位职责探讨, 全方位的增员手段 年度增员计划 每周
14、固定的增员活动及活动记录 娴熟增员流程中的基本技术, 初级主管的岗位职责探讨, 训练与辅导的基本技术掌握 懂得独立经营二次早会 经营日志的管理及活动量的督导 辅导工作的实施能力,整合与计划 复制与塑造 激励与潜力开发,初级阶段,中级阶段,高级阶段,提升个人销售效率 全方位的增员 训练与辅导,业务员阶段,决定发展组织,二、各级主管的岗位职责探讨,业务主管的职业生涯成长图, 中级主管的岗位职责探讨, 整合与计划 掌握资源整合的能力，尤其是人力资源整合， 具备工作计划与计划实施的人员安排的能力。, D模式的运作结构图 , 中级主管的岗位职责探讨, 复制与塑造 复制是将自己的工作经验分拆，令他人也能掌
15、握的过程； 塑造是根据对象的不同，因人而异、因材施教的过程， 作为一个中阶主管，必须掌握其中之一。, 中级主管的岗位职责探讨, 激励与潜力开发 了解组员的动力源泉并能有效关怀及良好沟通 运用寿险营销机理推动 寻找组员的个人优势并使之发挥 成熟的系统也是推动力,整合与计划 复制与塑造 激励与潜力开发,初级阶段,中级阶段,高级阶段,提升个人销售效率 全方位的增员 训练与辅导,业务员阶段,决定发展组织,业务主管的职业生涯成长图,目标与战略 规则与标准 经营管理的风格,二、各级主管的岗位职责探讨, 高级主管的岗位职责探讨, 目标与战略的制定和达成能力, 公司任务的终端、团队目标的顶端 完成任务的责任、达成目标的使命,支公司经理,外勤团队最高阶经理, 高级主管的岗位职责探讨, 团队规则与标准的设立 清晰知道什么是我的团队永不背离的信念； 我对我的准增员轮廓能清晰描述； 我们团队必须符合的标准，我和我的伙伴都知
