{管理创新变革}创新无处不在创新无时不有

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1、创新无处不在，创新无时不有讲师：雷道洋,从供给侧结构改革说创新,“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”经济学家厉以宁讲述“寺庙卖梳子”的故事，诠释供给侧改革的深刻内涵。 “寺庙卖梳子”故事诠释供给侧改革的创新 厉以宁讲了这样一个故事：“某梳子制造厂有四位推销员，厂里要求他们把梳子卖到一座寺庙去，第一个推销员去了，空手回来，说庙里和尚根本不需要梳子；第二个推销员去后，卖掉好几十把梳子，办法是：和尚虽不蓄发，但经常梳头有利于头部血液循环，有利于延年益寿；第三个推销员卖掉几百把梳子，原来庙里方丈接受了他的建议，香客来烧香，头发里经常沾满香灰，若庙里多备些梳子供香客梳头使用

2、，他们因感庙里的关心，香火更加旺盛；第四个推销员则带回上千把订单，他的方法是，说服方丈把木梳作为纪念品送给香客，把香客最喜欢庙里的对联刻在木梳上，另一面再刻了 吉善梳 三个字。”“同样的商品为什么会有不同的结果”？厉以宁认为，这主要是4位营销员对产品的功能有不同理解。“第一位营销员只是从梳子的梳头功能去考虑市场，把目标市场局限在产品功能适用性上，第二位则对产品的附加功能做了拓展；第三和第四位不再局限在产品的目标市场，而开发了产品更多新功能和价值。” 厉以宁认为，“打通梳子的新功能，让旧产品增加新功能，这就是供给侧改革的创新。”,曾经担任美国通用公司董事长兼总裁的斯隆是个十分重视培养员工创新意识

3、、十分重视开发员工创造力的有识之士。每当公司新聘研究人员，他总是对新来者说：“我不知道我们要你研究什么，也不知道该得到什么结果。这些都是你的任务。我惟一的要求，只是希望你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到折衷。在我们公司里，谈到折衷，人人都会，不必劳驾你来提出。”对经理人员也如此。有一次，斯隆主持经理人员会议，讨论某项重要决策。与会者对公司决策提出的方案表示完全同意，一致拥护。眼看就要付诸表决了，没想到斯隆突然宣布：。,斯隆罢会 凡事都要动脑筋,第二次世界大战过后，战胜国决定在美国纽约建立联合国。可是，办公场所建

4、在哪里？在寸土寸金的纽约，要买一块土地谈何容易；特别是联合国机构刚刚成立，身无分文，硬性摊派不合适，征求募捐也很难经过战争浩劫，谁也没有多余的钱。 美国著名的洛克菲勒财团决定投下一笔巨资，在纽约买下一大片土地，无偿赠送给联合国。同时也将这块土地四周的地面都买下来。 消息一传开，各财团舆论哗然，纷纷嘲笑洛克菲勒家族：如此经营，不要几年，必然沦落！ 几年之后，。那些当初嘲笑洛克菲勒财团的大亨们，此时只能自嘲目力不济了。,洛克菲勒的眼光 创造性思维是前瞻性思维,始于1896年的奥运会是4年一度的全球体育盛会。由于规模大、奢华、浪费，在1984年以前的历届奥运会，几乎所有主办国都严重亏损。1976年，

5、加拿大主办蒙特利尔奥运会，亏损达10亿美元。1980年前苏联莫斯科奥运会总支出达90亿美元，其债务更是个大黑洞。直到1984年美国洛杉矶奥运会，商界奇才尤伯罗斯接手主办，才首次创下奥运史上巨额赢利的纪录。尤伯罗斯将经济理论、创新思维引入体育事业，用经济手段操办体育比赛。他一抓节流，二抓开源，使奥运会开支少，收入多，从而大额得利。他的节流主要从两个侧面入手：一是宣传奥运光劳，虽然不发工资，却引来数万名义务服务员，仅此一项即节省工资数千万美元；二是全面使用现成的体育场馆，并以当地3所大学的宿舍作为奥运村，大大节省了建筑费用。,洛杉矶奥运会的创意 嫁接理论，创新思维,在开源上，尤伯罗斯更是创意迭出。

6、首先，出售奥运圣火接力权。圣火于希腊点燃后，在美国接力达1.5万公里，愿意举上火炬跑上一程者每公里得付赞助费3000美元。当然，赞助商还可以在相应的区段里做广告。仅此一项，收入即达4500万美元。其次，限定赞助厂商的数量，提高单位赞助数额每家赞助不得少于500万美元，结果精选几十家，得款1.17亿美元。第三，竞卖独家电视转播权，从美国全国广播公司取得2.25亿美元的转播费。第四，打破奥运广播电台免费转播比赛的惯例，得款7000万美元。第五，奥运吉祥物山姆鹰的标志也作为商标出售，取得高额收入。最后的结果是，第23届奥运会总支出仅5.1亿美元，赢利却达2.5亿美元，为原计划的10倍。,洛杉矶奥运会

7、的创意 嫁接理论，创新思维,银行的金库设有保险箱，为客户保存贵重物品。有些富贵人家将金银珠宝、存单股票放在家里总不放心，为保险起见，就存放在银行金加的保险箱。当然，得交付一笔费用。想存物品，那就交钱；舍不得钱，那就免存。社会“游戏规则”如此，几百年来不变，也就算是一种社会规矩，一种社会习惯。 但是，第三条路其实是有的，就看你能不能破除习惯性思维定势，能不能破旧出新。一位聪明的犹太人以他出色的创造性思维，达到了既存贵重物品又不付保管费的目的，还给银行家们上了一课。为了说明问题，让我们原文引用这个例子： 犹太人来到银行贷款部。 “请问先生需要什么帮助？”贷款部主任问。,不付保管费也能存珠宝 到传统

8、规矩之外寻找规矩,“我想借点钱” “没问题，你要借多少？” “1美元。” “1美元？”经理有点意外。 “是的，只需1美元，可以吗？” “当然，只要有担保，多借也没问题。” “好吧，这些可以吗？”犹太人拿过皮包，取出一堆股票、债券，“共50万美元，够了吧？” “当然，当然，您只借1美元吗？” “是。” “年息为6%，1年后归还，我们就可以将这些股票、债券还给您。”犹太人接过1美元。,美国穷困潦倒的失业者弗勒克经历8个月的周游，突发奇想：出售大自然的各种水声录音带，必能发财。 他到中、南美洲，到巴拿马运河、亚马逊河以及南美热带雨林，用立体声录音机录下许多小溪、瀑布、河流和雨林的各种水声。然后，回到

9、城里复制成录音带高价出售。结果，购买者如潮而至，生意十分兴隆。 后来，弗勒克聘用技艺高超的录音、录像师到澳洲、欧洲、东南亚等地，实地拍摄、录制“水声风光疗法”音像带。 良好的休闲、疗养、治疗效果使弗勒克的水声录音、录像带受到市场的欢迎。他也因此财源滚滚，成为亿成富翁。,出售水声发大财 声音也成为一大产业,某家具厂专业生产皮面高档发靠背椅。市场表现很好，急需扩大生产规模。可厂区四周已无空间，寸土难得。相邻的衡器厂生产磅秤，质量不错，但在激烈的竞争中还是节节下落，境况不佳。家具厂有心兼并衡器厂，但无力处理该厂一条先进生产线。 为了求得最佳方案，两家企业都发动全体员工，积极想办法。时过数月，一无所得

10、。一天，一个工人提出了一个怪想法，倒引起人们的兴趣。他用的是强制联想法。他将椅子与磅秤这两个毫无瓜葛的东西硬扭在一起生产能自动称量体重的椅子。理由是：高档皮奇的消费者多数是条件优越的人，这些人需要减肥肥的多。椅子时时提醒体重，必受欢迎。再说，家中偶尔需要称量重物时，也挺方便的。这个创意，两厂的同志都觉得新鲜。,椅子与磅秤的联姻,生产处处有减法 在相减中创新 肉类-油脂=脱脂食品； 金矿-杂质=真金； 水-杂物=纯净水； 璞-石=玉； 铅笔-木材=笔心。,定时茶具,超酷的楼梯,事半功倍,温暖的拉手,懒人的沙发,是 不 是 你 也 萌 发 出 创 作 灵 感 了 ？,创“心”+“闯”新=创新,这是

11、我们寻思的。 创“心”+“闯”新=创 创“心”+“闯”新=创新BY LIUJING & LIBO,创“心”何谓创新？+“闯”新=创新,1、什么是创新？,创新=创造+成功的实施 案例：X射线扫描仪，发明者是EMI，商业成功者是GE。 家用录像机，发明者是索尼，商业成功者是松下。 新的想法经常会受到质疑，甚至被反对，其中并没有什么特殊原因，无非是因为它们超凡脱俗，不同寻常而已。-约翰洛克,2、强调实践的过程,提出新想法并进行筛选 对想法进行开发 开发成果的商业化 创新不仅是一种意识或文化，也是一套流程、制度和组织结构。,生产制造创新,1、提高生产效率,现金流是关键因素，库存和账款是现金流的要害 不

12、断降低各环节库存水平 不仅仅是精益生产，而是生产内部各环节以及与外部的协同效率 提高管理水平，尤其是计划能力 计划是协同的前提 让计划滚动起来，不断缩小滚动的周期 形成流程化与制度化，进而信息化,2、释放协同的力量,协同中存在的问题： 流程冗长，而且大部分流程环节都是不创造价值的环节，或称为浪费。 而流程不畅主要产生于部门与部门（中心与中心）的接口流程当中。 钱德勒看得见的手：企业的本质是协调，是高度专业化分工基础上的有机协同。只有那些把大批量生产和大批量分销“结合”起来，对生产全过程进行“协调”的企业，才能成长为现代大型企业。,3、DLY公司EPS产品的理想生产流程,结构、配电工艺,机柜采购

13、,机柜检验,线路板、配电安装,导线工艺,信息传递,导线安装,订单接收,合格,不合格,产品交付,EPS产品部（营销）,生产中心采购部,生产中心EPS组装车间,质量部,研发中心信息室,生产中心计划部,信息传递,物料计划,主计划,生产计划,二次设计,注释： 1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以 简化流程要素。 2、假定所有环节均一次通过。,3、DLY公司EPS产品的理想生产流程,结构、配电工艺,机柜采购,机柜检验,线路板、配电安装,导线工艺,信息传递,导线安装,订单接收,合格,不合格,产品交付,EPS产品部（营销）,生产中心采购部,生产中心EPS组装车间,质

14、量部,研发中心信息室,生产中心计划部,信息传递,物料计划,主计划,生产计划,二次设计,注释： 1、此流程假定线路板、配电等核心部件已经到位，只有结构件（机柜）采购的情况，以 简化流程要素。 2、假定所有环节均一次通过。,4、实际的生产流程,结构、配电工艺,机柜采购,机柜检验,线路板、配电安装,现场测量,整理发放,导线安装,订单接收,合格,不合格,出现配电工艺与导线工艺不符等情况,EPS产品部（营销）,生产中心采购部,生产中心EPS组装车间,质量部,研发中心信息室,生产中心计划部,信息传递,物料计划,主计划,生产计划,安装完成追踪配电工艺,追踪并调整生产计划,信息追踪,技术文件整理,调整生产计划

15、,0.5T,0.5T,0.5T1T,更改技术文件,调整生产计划,信息追踪,文件重新发放,整理发放,调整生产计划,导线安装,产品交付,注释： 由于版面所限，忽略生产中心工艺部门在技术文件相关环节。,5、实际流程的现场白描,由于定制性产品的不确定性较强，二次设计的准确程度往往较低（包括：来自设计部门的更改和来自客户方的更改）。 而现有流程当中每次细小的更改都要通过“若干部门，三大中心”，（营销中心、生产中心、研发中心信息室）。 车间一线员工的反馈： 现在很简单的修改都要等通知，而下一个通知至少要12天的时间，也习惯了，有其它订单我们就先做其它订单，没有其它订单我们就只能等通知，如果我们不等通知直接

16、干下去，公司说我们不按工艺图纸生产，考核扣分； 现在每个订单都要有好几次修改（4、5次），没有一个订单是顺利生产的（订单一次通过率）； 营销产品部总说我们生产不出来，其实货期都耽误在这些扯皮的时间上了。给我们的感觉就好像明明可以直接到站的车，非要在中间设好几个停站。,6、实际流程的现场白描,对于资料的发放，按流程我们应该找工艺部，但现在我们都是直接找二次设计（营销），有时找到二次设计人员说资料已经发了，到信息室说没收到，一查压在产品部信息员（专门负责文件发放的人员）。 有时出现软件程序需要调试的情况，就要研发部门参与，时间就更长，甚至导线工艺也要修改，我们就要重做。 例1：DUM-48/25D10室外电源柜，断路器的变更，分公司等待着发货；而生产部门“等待通知的下达，否则责任不清”。 例2：5月份，56号订单，结构配电做完了，导线工艺还是下不来，只能等。 例3：5月份，39号订单，DUYD-P/15，原来是客户自行安装“火灾控制器”，结构配电工艺和导线工艺上都没有，7天前就生产完成了，现在突然说由车间安装，结果要重新采购，生产完的产品只能等“火灾控制器